Anoche distinguíamos entre los movimientos propios de los organismos vivos, los movimientos propios de los organismos no vivos (mecanismos) y los movimientos que impone el azar. Cualquier teoría sobre organización debe atender a esos tres aspectos: mecánico, biológico y de azar (probabilístico).
En general, han existido numerosas formas de organización, y a esas formas se las ha tratado de clasificar según un esquema escolar.
Se llama organización vertical a un sistema tal en que un elemento depende de otro, de tal modo que una señal parte de un punto y de ahí se va transmitiendo a los otros puntos que dependen de él. Una instrucción entonces, va descendiendo de arriba a abajo. Toda organización vertical está montada en base a distintos planos o niveles, existiendo entre esos planos o niveles diferencias de jerarquía, acción e incluso exclusividad de medios.
Las organizaciones horizontales funcionan de otro modo. En realidad no funcionan… (Risas). Se supone que son organizaciones en las que todos los elementos constituyentes participan del mismo modo en todo lo que se haga. Se trate del caso en que se tomen decisiones por medio de la votación, y a pesar de que siempre haya alguien que no está de acuerdo, de todos modos se ha tomado en cuenta la opinión de los demás. Así funcionan en este tipo de organización los sistemas de mayoría y minoría.
Jefe de Producción –> Subjefe –> Gerente –> Subgerente –>
ORGANIZACIÓN VERTICAL – ORGANIZACION HORIZONTAL
Con respecto al medio las organizaciones pueden ser: abiertas si cualquiera puede entrar o salir de ellas en cualquier momento, o cerradas si eso no se puede hacer con libertad.
Tanto las organizaciones verticales como las horizontales pueden ser abiertas o cerradas. Si tomamos, por ejemplo, una empresa en la que todos somos accionistas; y con el mismo número de accionistas y un voto por acción, esta organización sería cerrada para el sistema, pero horizontal en cuanto a su organización interna. Existen también organizaciones mixtas, en donde se dan, a la vez, fenómenos verticales y horizontales y en distintos niveles.
Nos interesa ahora examinar el recorrido de la energía en una organización, es decir dónde se origina y hacia dónde va el poder de decisión. Una organización puede ser vertical y el poder de decisión estar en manos de muchos, por ejemplo la democracia teórica, en las que las bases serían las que decidirían y lo harían a través de unos representantes designados previamente. En la organización militar el poder de decisión va descendiendo de nivel en nivel, y las bases no participan de ese poder, sino que simplemente ejecutan la instrucción.
Existe un tipo de organización muy curiosa, en donde el poder de decisión no está en manos de nadie, se trata de la organización teocrática de la cual deriva la monarquía; en ella el rey manda por mandato divino, un caso similar a éste último es el del Papa, quien, organizativamente, es el representante de Dios, de quién vendrían las órdenes; el Papa entonces es una especie de traductor de lo que Dios quiere, un filtro que traduce la noticia. En el Olimpo, organizativamente, la cosa era diferente, porque por lo menos existía un consejo de dioses… (Risas), una asamblea con Júpiter a la cabeza. Los griegos que inventaron la democracia, inventaron también un Olimpo democrático… (Risas).
Volvamos a nuestras cuestiones terrenales. Estábamos hablando del problema del recorrido de la energía.
Supongamos una organización horizontal en la que todos son iguales. Si en ella hay desorden se nombra a un secretario de actas y un jefe de asambleas. Así, se introducen dentro de la organización horizontal, los controladores del tiempo, los moderadores, en suma, los funcionarios. De modo que en la organización horizontal se dan también los funcionarios, y el poder de decisión, normalmente, poco a poco, va quedando en manos de ellos. Cuando la cosa es ya muy evidente, la asamblea decide cambiar a los funcionarios, y así la rueda vuelve a comenzar.
Las organizaciones siempre se plantean en términos estáticos. Un estado que cambiara de continuo su organización crearía el caos, crearía desorden, teóricamente no podría existir. Lo repetimos, las organizaciones están creadas estáticamente. En realidad sucede que, a medida que va pasando el tiempo, cualquier organización va sufriendo modificaciones por acción de las circunstancias, va cambiando dentro del modelo general en el que ha sido diseñada.
Desde el punto de vista de la acción, en su medio, de una organización, ésta puede trabajar con una minoría, se trata entonces de una organización que no tiene nada que ver con grandes conjuntos humanos. Una organización de masas, por el contrario, tiene que ver con números importantes. Por último, una organización de cuadros es una organización en la que una minoría tiende a crear estructuras para comunicarse con las masas: Una organización de minorías, con el tiempo, puede llegar a ser una organización de masas.
Clásicamente se considera que cuando una masa se estructura para hacer oír su voz en distintos niveles crea sus cuadros. Luego dependiendo de los cuadros, se forma la minoría. Los cuadros funcionan como intermediarios. Desde nuestro punto de vista entre minoría, cuadro y masa se establecen relaciones dialécticas, y si el cuadro se alía con la masa, la minoría queda aislada; si el cuadro no representa a la masa, ésta se alía con la minoría y el cuadro queda desplazado… Una cosa es el planteo de minoría, cuadro y masa y otra cosa son las relaciones dinámicas que se dan en la realidad. La realidad es más compleja, porque, por ejemplo, si en la minoría se producen fracciones, de tal modo que dos sectores distintos de la minoría, aliados, el uno que cuenta con el apoyo de la masa y el otro no, pueden dejar aislado a un tercer sector de la minoría, que se apoya en los cuadros, quedando entonces aislados también los cuadros… relaciones dinámicas. Una cosa es ver minoría, cuadro y masa sin problemas como un esquema en el papel, y otra cosa es ver las relaciones dinámicas que se dan entre estos tres sectores. Supongamos una minoría compuesta por gente de varios lugares. Esta minoría se estructura, luego, en un momento posterior, en el que interesa ir hacia los cuadros, la tendencia de la energía no es esa sino ir hacia el medio (movimiento compensatorio que se observa en el paso de la minoría al cuadro). A su vez, estos cuadros, trabajando con distintos tiempos y sin contacto entre sí, producen fenómenos de islas.
Interesa pues, que si se forman cuadros se produzcan conexiones entre los diferentes cuadros, si esto no sucede, esos cuadros funcionan descoordinadamente, no funcionan como un todo orgánico. Desde este punto de vista ninguna minoría contacta con la masa directamente. Es necesario que los cuadros actúen en el medio que le es propio. Es necesario que en estos cuadros haya un centro de gravedad (tensión suficiente). Por ejemplo, tomemos un caso bien ilustrativo, la guerrilla boliviana: la guerrilla era una minoría, sin cuadros, que intentaba movilizar a la masa, sin embargo el partido comunista boliviano, con sus cuadros, bloqueó la acción guerrillera y la aisló. Ese aislamiento provocó la escisión de esa minoría en grupúsculos… y ahí terminó todo. De ello quedó la anécdota histórica del Ché Guevara, anécdota simpática pero anécdota al fin.
Si estudiamos a una organización fascista, nos damos cuenta de que su interés está puesto en la toma del poder, por todos los medios. Para satisfacer ese interés, el mejor modelo organizativo, se trate de civiles o no, es la organización militar, con sus comandos, sus tropas de asalto, sus secciones, etc. Observamos además que no sólo las organizaciones de extrema derecha reproducen este esquema militar, también lo reproducen algunas organizaciones socialistas. Tanto en la extrema derecha como en la extrema izquierda el interés es la toma violenta del poder. El interés es el que forma el esquema de la organización, así que lo previo es, efectivamente, tener en claro el interés por el que se crea una determinada organización.
Esto es, en general, lo que se conoce en materia de organización. Si quisiéramos hacer una historia de las organizaciones humanas deberíamos empezar por el principio estudiando las primeras tribus, el patriarcado, etc., pero nos encontraríamos con que también responden a estos esquemas generales.
Hasta ahora hemos considerado sólo el aspecto mecánico de las organizaciones, no hemos visto todavía el aspecto biológico. Cuando hablamos de la biología de cualquier organización, nos preocupamos sólo por las conexiones y por cómo es el sistema con que se mueven las decisiones y los estamentos. Si estudiamos la biología de una organización nos preocupamos por si la organización tiene o no mimesis con el medio, por si metaboliza o no los elementos que le llegan del medio, por si se reproduce o no… en suma por lo que ayer definíamos como movimiento en los seres vivos.
Podemos también tener en cuenta otros factores, el estudio de la probabilística de una organización. Tal estudio se apoya en las tendencias que van surgiendo en una organización a lo largo del tiempo. La probabilística es la parte más difícil del estudio de una organización, porque requiere de un conocimiento muy amplio de los elementos compositivos y además de las relaciones, pero también del proceso general en el que esa organización está incluida. Si consideramos a una organización en proceso debemos ver si queremos que se produzca simple evolución, o saltos cualitativos (a nadie le interesa el regreso o la cristalización, claro está).
Desde el punto de vista organizativo hay organizaciones correctamente organizadas y organizaciones incorrectamente organizadas, ya sean pacíficas o belicosas, las organizaciones dependen de las mismas leyes.
Desde el punto de vista organizativo da lo mismo una sociedad de solteros que una organización militar, ambas son igualmente ilustrativas.
Con este criterio, si nos interesara crear una organización y tenemos en cuanta su proceso no empezaríamos creando una organización completa en maqueta, no crearíamos una minoría en chiquito, unos cuadros en chiquito y una masa en chiquito, no reproduciríamos un simple esquema en chiquito. Necesitaríamos una minoría que, con el tiempo, generara sus cuadros, y éstos a su vez, la masa. Si pensáramos en una organización en dinámica deberíamos ir creando, con el tiempo, condiciones tales que fueran creando un péndulo con el momento anterior, de tal modo que todo lo que faltara en el momento de minorías debiera darse en el momento de cuadros.
Si quisiéramos montar una organización deberíamos previamente tener en claro nuestro interés, luego los factores mecánicos, biológicos y de azar, y además estudiarla en dinámica.
Si a nosotros nos interesara el desarrollo del hombre para cada cual no nos organizaríamos. Si creyéramos que el desarrollo del hombre depende sólo de la experiencia interna no nos organizaríamos. Si, por el contrario consideramos que la experiencia interna y la experiencia externa trabajan concomitante y compensatoriamente, sí que nos interesaría la relación de un individuo con su medio. Unicamente este último caso justifica la existencia de una organización, entonces, es indefectible estudiar el sistema de relaciones que se dan entre ustedes y el mundo.
Si el proceso del individuo no es independiente del proceso social en general, del proceso de la especie humana, debe pensarse en una organización tal en la que la conexión llegue a todos los que trabajan del mismo modo que uno y a todos los que pueden llegar a hacerlo. En ese recibir y transmitir experiencias es donde se van confrontando los resultados y se enriquece la experiencia del conjunto. De modo que si esa organización amplía su experiencia va a tener que confrontarse con la experiencia desordenada del conjunto de individuos de su medio. El hombre recibe una masa de experiencia social y a su vez produce una masa de experiencia social. Así el Trabajo está planteado en términos de experiencia interna y de experiencia externa social. No se trata del esquema del individuo que cree que con él solo basta. Una organización que se monte sobre semejante esquema no puede detenerse hasta abarcar a todo el género humano, e incluso no puede limitarse al planeta en la medida en que el hombre se expande fuera de ésta.
El asunto del CRI, del FUJ, son planteos tácticos que no hacen al caso general, a la estrategia, que estamos estudiando. Estrategia es el planteo general y táctica es el planteo particular que está incluido en la estrategia. Tomemos el caso de la guerra: un ejército tiene el objetivo general, la estrategia, de tomar determinada colina, sin embargo hay varios grupos de combate actuando de modo distinto, con una táctica distinta, unos distraen al enemigo, otros avanzan por retaguardia, etc. La suma de los objetivos tácticos está coordinada en una estrategia general. Las tácticas son más breves en el tiempo que la estrategia. Las tácticas son más breves en el tiempo que la estrategia. Las tácticas, por sí solas no articulan una estrategia. El problema, entonces, está en el correcto esbozo de una estrategia general.
Desde el punto de vista de otras tendencias nuestra forma de movernos puede ser un obstáculo para ellos, que se ven como el motor de la historia; desde nuestro punto de vista son ellos, sin embargo, los que se oponen al desarrollo de la historia. Ellos nos verán como un factor diversionista y nosotros los veremos como abuelos regresivos, como la carga del pasado que se opone al desarrollo histórico. Este es el tipo de confrontación que vamos a tener con las organizaciones de tendencia historicista. Los que no tienen esta tendencia nos verán como disociadores de sus estructuras fundamentales, y nosotros vamos a ver a esas estructuras fundamentales como un desorden total.
En la medida en que fracasan las concepciones historicistas y aumenta el desorden nuestro punto de vista se va a desarrollar.
No puede haber ninguna táctica que comprometa al desarrollo estratégico general. Por eso decimos que las tácticas deben ser independientes para todos los países, que no se pueden exportar tácticas sino todo lo contrario, que se deben absorber las tácticas del medio en que se está. Si eso pasa entre países lo mismo pasa entre áreas de un país y endoáreas dentro de un área.
El factor relacional, que es el contacto, no puede estar desvinculado de un planteo organizativo.
Nuestro planteo estratégico debe tender a ser: ¿cómo es posible que nuestro punto de vista llegue a todo el género humano?; ¿cómo es posible que se produzca una transformación en el hombre?.
Nuestros planteos no van dirigidos a ningún clan, a ninguna nación, a ninguna raza, son planteos para toda la humanidad, y es misión del proceso mismo, no nuestra, juzgar, determinar, quiénes son los factores represivos, de eso se va a encargar el proceso mismo, y también de dejarlos de lado.
Nosotros confiamos plenamente en el desarrollo de la tendencia al crecimiento de la conciencia humana. Si no confiáramos en ese crecimiento, o si consideráramos que es infalible en accidente que hiciera regresar el proceso no tendría sentido cualquier aporte que hiciera al desarrollo de la conciencia.
Si esto es así, y no sólo de la especie en conjunto, sino también de la conciencia del hombre en el plano trascendental no importaría que hubiera acontecimientos históricos que hicieran regresar el proceso. Dicho de otro modo, si una persona muere y con ello termina su proceso y en su vida hubiera ganado un desarrollo trascendental, poco importaría su muerte física. . Así como cada sujeto individual concluye su proceso con su muerte, y sin embargo es dudoso que con eso se paralice todo, lo mismo sucede con la especie humana. Más simple: no nos parece que la actividad del hombre termine con su muerte. Esta posibilidad nos interesa y todo lo que se haga por ella nos parece importante. En ese sentido podemos considerar lo mismo con la especie.
Nos interesa, pues, el desarrollo de la posibilidad trascendente del hombre, sin esperar resultados exitosos, inmediatos. Nuestro planteo no es exitista, el exitismo no nos parece muy doctrinario. Hacemos lo que nos parece que está bien hacer, los resultados no nos preocupan tanto. Si nos preocupa el desarrollo, y no sólo el desarrollo inmediato de cada hombre, nuestro planteo, a esta altura, trasciende el plano de lo material. Sin embargo, si así lo quisiéramos, podríamos quedarnos en el plano de lo material. Desde este punto de vista nuestra tarea no es simplemente una tarea en el mundo, sino que es una tarea trascendente al mundo. No se refiere a la anécdota histórica, se refiere al desarrollo de la conciencia en la especie humana, y entendemos a la conciencia como no totalmente dependiente de la materialidad, de la corporeidad.
Si encontramos una constante de crecimiento hacia la ampliación de la conciencia parece que podríamos encontrar simples escollos en el camino, pero que, de todos modos iríamos acordes con el desarrollo del proceso histórico.
Parece que todas las religiones, externas o no, encontraron también escollos internos en su desarrollo y terminaron oponiéndose al desarrollo del hombre. Pero de todos modos, los factores progresivos siguieron actuando.
A nosotros nos importa el desarrollo de la conciencia humana. Hacemos nuestra parte, contribuir con el proceso. No queremos forzar afuera, ni a los que trabajen con nosotros para que fuercen afuera. Decimos que cuando alguien sienta en sí la necesidad de trabajar, está bien, y que si no le crea contradicciones lo transmita. No hay obligación de transmitir nada ni hay por qué forzar a nadie a que nos acepte. Cuando hablamos de organización y de proceso no hablamos de que la gente asuma esa organización y ese proceso, sino que damos líneas, formas generales. Mucha gente puede participar, pero eso no quiere decir que se hayan de sentir obligados a retransmitir.
¿Qué hace uno?. Trabajar por sí mismo y para su propio desarrollo. Y en la medida en que esto sea así lo retransmite si así lo siente. No hay obligación de transmitir, lo repetimos, nadie va a ir al infierno por no retransmitir. Esa es exactamente la idea. Cuando hablamos de organización y de proceso estudiamos la mejor forma para aquellos a quienes les interesa desarrollar esa forma.
Errores de concepción sobre el respecto pueden llevar a hacer una especie de intercambio que crea, evidentemente, contradicción, ejemplo: nosotros te enseñamos tales formas de desarrollo pero tu debes pagarnos retransmitiendo, tal cosa crea contradicción.
Pero, ¿entonces el trabajo no puede desarrollarse? Es que acaso espontáneamente no pueden desarrollarse el gusto y el interés por la retransmisión? Quien no piense esto es porque no tiene confianza en el desarrollo del género humano. No hay que forzar nada sino llegar a todo el mundo. Siempre que eso vaya con el gusto de uno.
Si alguien está en el trabajo y le interesa, pero sin embargo no tiende a hacer participar a otros no tengo por qué forzar a éste. Cada cual debe decidir lo que debe hacer. No diferencias, no forzamientos. Además está el proceso individual. En un momento dado uno encuentra gusto en retransmitir, en otro no. Hay péndulos internos también. Tal proceso es necesario respetarlo pues de otro modo estamos tratando de masificar las diferencias entre las personas. Si a uno no le provoca contradicción siempre es interesante esclarecer. Pero nosotros no podemos juzgar quien se mueve y quien no. Eso corresponde al proceso de cada uno. Esa es la idea.
Imaginémonos a los cristianos de la Edad Media y en la Inquisición, enviando gente a la hoguera para salvarla del pecado. ¿Qué es eso?.
En el momento actual los sistemas sociales tienen mucha experiencia y mucha astucia. El sistema capitalista puede jugar a la democracia de los partidos. El sistema socialista puede jugar a la democracia de las fábricas. Ambos manejan el dinero. Algunas corrientes religiosas pueden jugar a lo divino porque manejan el dinero. Parece que el dinero es importante para el desarrollo. Hay quienes piensan que para llevar adelante un mayor desarrollo doctrinario es necesario tomar un país, en donde poco a poco se van infiltrando diputados y… al final viene un golpe militar que termina con todos esos diputados. Todo ese trabajo ha sido encaminado políticamente y no económicamente.
El Movimiento va a ser en algunos lados más próspero que en otros, pero eso va a corresponder a su peculiaridad. No debe trasladarse la economía de un lugar a otro. Si dijéramos que los nuestros pueden hacer intercambios entre sí, esto ya es otra cosa. De modo que deberíamos también aprovechar todo lo que podemos del Movimiento, pero eso es distinto a lo que decimos de la economía en cada lugar, que sirve a sus fines tácticos.
Es de primera importancia el factor económico.
¿Y cómo se hace para que una estructura se desarrolle económicamente?. Cada estructura debe verlo. El intercambio de experiencias sobre este punto puede ser muy interesante.
La estrategia general tiende a hacer participar a la mayor cantidad de gente posible. Se supone que esa gente trabajando, tiende a cualificarse. Nuestra preocupación es que llegue a todos. Es una cuestión de difusión, de ámbitos, a veces de aparatos, en ocasiones de lenguaje y muchas veces de formas y de trato. Claro que tales cosas son las tácticas que usamos para que la idea principal se cumpla: el desarrollo. Esto es lo que constituye la estrategia más importante.
Por tanto nos damos cuenta de que surgen numerosas tácticas para defender una idea tan simple. El objetivo estratégico no es un objetivo tan complicado. Si estas dos ideas llegan a todo el mundo necesariamente va a producirse una transformación y nosotros no nos preocupamos por cómo debe dirigirse esa transformación. Nos basta con que llegue a la gente. Objetivo estratégico: provocar una expresión de estas ideas. No nos preocupamos por problemas estratégicos. Es muy simple. Si provocamos cambios cualitativos nuestra preocupación está entonces en que llegue ese contacto y eso basta para provocar transformaciones.
Si eso lo tenemos claro, lo demás es una puesta en dinámica de un proceso para ver como se llega a la gente. De tal modo que no es un planteo estratégico el proceso del Movimiento, la organización del Movimiento. El planteo estratégico es el de ese contacto que provoca transformación. Lo demás es un estudio táctico. Así es que nuestra preocupación es ver cómo se llega con más facilidad y eso se adecúa de acuerdo a las circunstancias. Es necesario que nos vayamos a referir a las experiencias anteriores que tenemos y al estudio de las tendencias.
Empezaríamos por estudiar esas tendencias, ese proceso y su organización, acumulando la mayor cantidad de datos que tenemos sobre el asunto. A partir de ahí podemos trabajar con información correcta y aplicar el método con base.