Los crecimientos rápidos permitirían armar un proceso nuevo.
Las líneas que surjan de este proceso deberían ser totalmente independientes del resto de la estructura. Si mezclas las dos líneas vas a perder la gracia que tiene un proceso nuevo. El proceso anterior estaba basado en individuos, el nuevo sobre conjuntos, gente con las mismas condiciones de origen, el mismo tiempo de proceso, etc. No conviene entonces mezclar y habría que generar nuevos sectores y no colgarlos de los anteriores.
En el caso de los crecimientos rápidos, cuando envías al apoyo y al administrativo, del consejo «madre», después de los dos meses, no es para engancharlos si no para chequear los indicadores de autonomía. Has estado muy cerca de ellos durante dos meses, te vas y a los dos días cae alguien a ver como está la cosa, otro una semana después y después vienes tu. Son trucos de supervisión del proceso. Lo único antiguo en ese proceso es el orientador.
Es distinto a la línea directa que tiene una flecha hacia arriba, que se ha armado con accidentes de distinto tipo. Esta es una flecha que va del orientador hacia la base, responde a la intención del orientador.
Podrían darse casos en que algún entusiasta quiera poner en marcha un proceso según el modelo, por su cuenta, sin tener una estructura suficientemente consolidada, con lo cual puede no salirle lo nuevo y perder lo que tenía. Distinta a la situación en que no lo hace por su cuenta porque alguien se va a preocupar de su estructura. Este caso toma el carácter de misión y es una figura interesante.
Entonces, no ponerse a tirar líneas directas cuando no está consolidado lo anterior y no se tengan indicadores de autonomía. Esto hay que estudiarlo con cuidado.
Distinto si en el caso de un Delegado General de segunda instancia su orientador lo reemplaza en su estructura. Si no, tiene que cumplir con los indicadores de una estructura autónoma, que la pueda orientar a distancia, o sea, dejar ideas generales y un calendario a dos meses que ellos puedan implementar, características de trato recíproco en lo que hace a información y movilidad, capacidad de enviar información y gente por iniciativa propia, no a pedido del orientador, capacidad de trabajo en equipo aún sin el orientador. Esto tiene que darse como equipo en la más alta instancia y no solo que algunos den los indicadores de autonomía. Esto habrá que ampliarlo a otra posibilidades, ¿qué pasa con los que no están en condiciones de ponerse en esta dinámica? Ellos deben meterse en la cabeza un equivalente de desarrollo en la estructura en que están. Tendrían que fijar en estos seis meses los dos meses en que se van a duplicar. Tendrán que hacer un equivalente. Es una duplicación en dos meses. Hay que estudiar muy bien el momento. En cuanto a las tácticas, seguro que surgen adaptaciones, mixturas, del modelo.
En todos los casos preveemos un crecimiento.
La recomendacion es que los que reciban gente y la procesen sean del más alto nivel posible.
Hay delegados generales que no están en condiciones de hacerlo en este momento, pero que podrían hacerlo en dos o tres meses. La fecha tope es octubre para lanzar un proceso de este tipo.
Los delegados generales administrativos y apoyos debieran poner, en estos seis meses, todo su esfuerzo en el montaje de la red en la base. Todo el esfuerzo en el enganchar la base, sobre todo que estamos planteando un crecimiento muy veloz. En estos seis meses entonces, crecimientos rápidos, tendido de red hasta la base y segunda oleada de dispersiones. Después viene la capacitación de coordinadores y delegados generales en las convocatorias masivas.
Tenemos tres casos. Tira línea nueva. Tira línea nueva con remplazo. Duplica en dos meses. Duplica de todas maneras, si no lo ha hecho en octubre tendrá que hacerlo en Noviembre y Diciembre.
Con esto estamos tratando de promover Delegados de Equipo con menos de dos meses. Si hacemos esto en todos los consejos vamos a tener en el censo de enero un porcentaje importante de delegados de equipo con menos de tres meses. Su fragilidad o no dependerá de como hayan trabajado los sectores en la consistencia de la base. Los sectores siempre deben tener la información de todo lo que está sucediendo en la estructura.
Algún orientador podría decir que no ha crecido por haber estado en el armado de las redes. Esto no es así, quien arma la red son los sectores y no el orientador. De ninguna manera el armado de las redes puede frenar el crecimiento.
Esto de planificar a seis meses, da mucho juego de piernas, permite etapizar adecuadamente. Cada orientador puede ver como monta la rueda y cual es el momento más adecuado para cada cosa atendiendo a la situación de su consejo.
Con todo esto estamos hablando de una ruptura en el proceso.