— Las redes

El primer tema, el tema del crecimiento, se refiere a una visión que tenemos de lo que son los crecimientos, que es la visión tradicional.

En estas dos hojitas van a tener luego una especie de resumen, que después de esta conversación, seguro, mentalmente, lo podrán completar, pero el esqueleto de esta conversación estará por acá.

El crecimiento nuestro, se le puede seguir en sus cifras, y tradicionalmente ha sido lo que yo llamaría un crecimiento vegetativo, por acción de formas en que nosotros nos estructuramos. Ha sido casi un crecimiento mecánico. Cuando nosotros al revisar, entre nosotros, las estadísticas de los regeneradores, observamos que van del 10% al 15%, es decir, estamos diciendo, que de 10 personas que forman parte de un grupo de base 1.3, 1.5, una persona y algo más se dedican a tirar líneas, los otros nueve no.

Esto no es tan así, esto es cuando se saca esa fotografía, 1.5 tira línea sobre esos 10, pero claro, alguno se promueve a delegado de equipo, otros entran y otros salen, entonces, hay otros cuantos, que en aquel momento no tiraban línea y que más adelante sí tiran línea. Así, que no es tan así esto que de 10 personas, que ingresan y son permanentes, solo una tira línea, porque esto puesto en el tiempo, hace que unos vayan después de otros. De todas formas, en un momento dado, cuando tomamos esa foto, nos estamos encontrando con un grupo poblacional en donde de 10 personas, uno es carismático por ejemplo, o de 10 personas uno tiene ciertas capacidades de líder natural, o de esas 10 personas, donde de 10 personas siempre hay alguno que sabe organizar cosas, es lo que más o menos se da en la práctica, y al estructurarnos de ese modo, lo que está en la población, fácilmente va.

De manera que no es producto de una actividad muy intencionada en la base, para que funcione de cierta manera. Procede por el modo en que nos organizamos, por la acción de forma, de ese modo en que nos estructuramos. Digamos, estructurándonos así, es seguro que vamos a tener crecimiento aún cuando la intención no este muy puesta. En verdad, nuestros crecimientos no han estado puestos especialmente en la base, sino que más bien la base, por esa acción, ha suministrado elementos más dinámicos, y nos hemos ocupado durante largo tiempo en, con esos elementos más dinámicos y más esclarecidos, formar un cuadro.

Ese cuadro es del 10 al 15 del total de nuestra población, es decir, tenemos una base de un 85 a un 90% que no tiene mucho esclarecimiento y a la que no se ha puesto especial énfasis en su armado, en su cómo hacer las cosas. Y sí, toda la energía ha estado puesta en ese cuadro. Armados de un modo y nuevos armados, estructuraciones y reestructuraciones, trabajo de sectores o trabajo de orientadores en anillo, todo aquello ha estado puesto para la formación de ese cuadro. Líneas, consejos, contactos, relaciones, intercambios, todo aquello en ese cuadro. No en esa base más amplia sumamente dispersa, que además, comprenderán, presenta dificultades prácticas.

Ese tipo de enlace entre toda la base en distintas partes del mundo, ese intercambio activo, eso que ahora podemos estar haciendo acá entre nosotros, resultaría bastante complicado y poco práctico, si quisiera hacerse con números grandes en la base, ¿no es cierto?

Pero nuestro crecimiento tradicional ha sido un poco este de la cosa un tanto mecánica, de que los números van trepando, va produciendo gente adecuada, y esa gente pues, se conecta, se cualifica, se interacciona, intercambia, se estructura, utiliza un modo de estructurar sus líneas, y por ahí, algo sale mal, entonces se reestructura, y estamos con la atención puesta ahí, y todo funciona un poco en anillo.

Desde hace un año estamos tratando de llevar más abajo eso y de modificar la condición. Nos parece apreciar que ese 10-15% del total de nuestra población es un cuadro aceptable. Nos parece apreciar que tenemos un buen cuadro. Y que no es el caso de tocar nada en ese cuadro, como venimos conversando desde hace un año.

Por tanto, los consejos que se van formando, que es nuestra forma de organizarnos, si van teniendo en cuenta las cosas que decimos, y que hacemos todos, construirán bien. Pero si algún consejo tiene dificultades en esa construcción, ya no podremos meter la mano en él, ya no podremos meter la mano en él, porque nuestra atención tiene que ir a otro lado, a la base. Y preocuparnos por el funcionamiento de la base, y no ya por el funcionamiento de estos cuadros.

Así que confiemos en tener un excelente cuadro. Y el interés está puesto entonces en alcanzar la base. Una base muy confusa, muy dinámica, de gente que entra y sale, de pocas retenciones, alcanzar esa base. Por supuesto, siempre va a haber, en toda base lo hay, siempre va a haber circulación de personas, pero queremos aumentar la retención de la gente en la base, porque si no hay retención suficiente, no hay historia, no hay experiencias comunes, no hay un trabajo común en una dirección, uno entra y sale al otro día, y a quien entra nuevamente o al que entra por primera vez, siempre hay que estar explicando la misma cosa, es decir desde cero. Pasamos al uno, y del cero al uno, y ahí estamos, y el primer tigre es el primer tigre. Y siempre tenemos una movilidad sin conocimiento suficiente, sin historia suficiente.

Necesitamos que aumente la retención para que aumente la memoria, al aumentar la memoria puede aumentar la experiencia de esa base. Lógicamente esa base se convierte porque se convierte en cuadro, y entonces tenemos elementos nuevos, pero ese proceso no lo llevamos bien, porque mucha gente se suelta en el camino y tenemos que empezar de nuevo. Sin que ese proceso se continúe, no tenemos continuidad de proceso, continuidad de memoria. Así que si vamos a lanzar nuestro interés hacia la base, vamos a salir de los anillos, del cuadro, y vamos a ir a lo que llamamos red. Esa red lanzada como objetivo estructural a la base, no al cuadro intermedio.

Hemos hablado de redes de apoyo y de administrativos definiendo las funciones de cada cual, dando por supuesto que existe una red de orientación, hasta la base, prejuicio que debemos revisar, porque podría suceder que tampoco hubiera red de orientación hacia la base. Se dirá, ¿y entonces, como es que la base funciona? (milagro, milagro). La forma en que nos estructuramos, los sistemas de promoción, las segundas instancias que se ponen para luego pasar de nivel, y todo aquello va creando condiciones para que haya una mecánica. Pero ahora en este momento de la conversación, no estamos hablando de esa simple mecánica, de mecánicas como hemos estado hablando hasta hoy, mecánicas que en donde 10 ciudadanos se concentran, uno sabe organizar, llevar las cosas, entonces ese es el futuro regenerador, mecánicas, que si hay instancias y hay niveles, hacen casi por presión hidráulica, son en verdad como acciones un tanto mecánicas. Y que funcionan, claro que funcionan.

Pero entonces podría ser que tampoco la orientación enganchara correctamente en la base. Pongamos un ejemplo, podría ser que yo, como delegado de equipo, contara con diez, doce, o quince delegados de grupo. Estos delegados de grupo vienen a la reunión conmigo y yo como orientador me entero de lo que va pasando.

Ellos explican, yo explico, y sigue la cosa. Yo como orientador entonces, acá como orientador, vienen los delegados de grupo y algunos delegados de grupo empiezan a tirar instancias, a poner delegados de grupo en segunda instancia. Yo, como orientador, no me preocupo mucho de ese caso, porque ese caso funciona y qué me voy a preocupar de lo que funciona. En todo caso pongo interés en algunos que no se mueven para que tomen el ejemplo de éste que está explicando como se hacen las cosas, para que ellos se animen a hacer lo mismo.

Podría suceder que yo, como delegado de equipo en ese caso, no me enterara bien de cómo funcionan esos nuevos grupos que se articulan. Mecánicamente yo me reúno con los delegados de grupo, ellos me explican, yo explico, uno está empezando a tirar línea, pero yo no le explico como se tiran líneas y él cuando tira línea, empieza a hacer un grupo que no sabe como llevarlo. Sin embargo la cosa va saliendo. Esto es lo que quiero decirles, de que por mecánica la cosa va saliendo, pero que esta cosa podría ser bastante mejorada.

Si la línea del orientador enganchara la base, no solo los apoyos y administrativos, sino el orientador, entonces yo ahora que me reúno con mis delegados de grupo, en el momento que uno de los delegado de grupo empieza a mover gente yo, como orientador, debería ir a ayudar a ese delegado de grupo que está moviendo gente. Para en la práctica y de modo pedagógico yo llevar esas reuniones iniciales para que el delegado de grupo que ha juntado esa gente, vea en la práctica como se pone en marcha todo eso.

Estamos hablando no de un mecanismo, sino de una acción pedagógica, en la práctica. Yo llego a ese grupo inicial, informe, incoherente, y me pongo a dar una reunión en sus distintas partes. Explico en la práctica como es esa reunión. No le explico ahora a mis delegados de grupo, yo que soy delegado de equipo, no tomo esa pizarra y le digo: en toda reunión tiene que haber tres partes. Una parte dedicada al trabajo personal, otra parte dedicada al intercambio y otra parte dedicada a las acciones a realizar, a cosas que planificamos a futuro. Una reunión no debe pasar de una hora de tiempo, aunque usted crea lo contrario. Usted me va a decir: «Pero gente que ha venido de tan lejos para tener una reunión tan corta, no compensa…»

¡No!

Yo debo explicarle a usted, no en la pizarra sino en la práctica, en la práctica, haciéndola como quedan pautadas esas tres partes de esa reunión, porque yo la doy. Les digo: sería bueno que hiciéramos un trabajito personal, alguna cosa, y todos nos ponemos con un tema… Luego hacemos un intercambio, relaciones, opiniones, puntos de vista, discusiones… Y luego bueno pero qué, ¿qué vamos a hacer a futuro? ¿Vamos a traer nueva gente? ¿Vamos a poner en marcha el proyecto? ¿Qué es lo que vamos a hacer?

«Bueno -dice el otro- pero hay gente que ha quedado muy interesada y la cosa ha quedado trunca. ¿Cómo va a seguir después, si en una hora se corta todo?»

Bien, en una hora se corta todo y hay una post-reunión. Una post-reunión en donde queda claro que al terminar la reunión, hay gente que tiene que tomar el último metro, o por el motivo que sea se tiene que ir, pero todos saben que terminada la reunión, muchos podrán irse. Y cuando termina la reunión se podrán seguir desarrollando temas.

Pero es importante que yo limite el tiempo, para evitar que, por algún otro vicio, como es el reunionismo por ejemplo, yo crea que es necesario que la gente esté tres o cuatro horas en esa reunión, cuando en realidad la gente es más inteligente de lo que supongo y si están bien pautadas las cosas, pueden entender bien todo y con eso concluir la reunión y ponerse en marcha la gente. En cambio, si quedan cosas por trabajar, o por hacer, se hacen después de la reunión, pero eso queda bien pautado.

Si no pongo esos límites, esas pautas en esa reunión, entonces la gente se desliza a otro tipo de cosas y no se sabe ¿cuándo empieza? ¿Cuándo termina? ¿Cuáles son los temas importantes? Y podría desorientarse mucho una persona y creer que como luego de la reunión se habló dos horas de fútbol, creer que el tema fundamental de la reunión es el fútbol. En realidad no está mal hablar de fútbol, siempre que se sepa que la reunión terminó y que en la post-reunión se están tratando diversos temas, algunos importantes, otros menos importantes. Se están haciendo relaciones amistosas, lo cual está muy bien también, pero la gente no se confunde, no se desreferencia y cree que las relaciones amistosas y todo aquello es parte de la reunión. No, no es parte de la reunión, porque la relación en la reunión en lo que hace a intercambio, está tratando sobre temas, sobre cosas de la reunión y no sobre otras cuestiones que pueden ser amistosas y están muy bien y dan cohesión y es estupendo, pero no tiene nada que ver con la estructura de la reunión en sí.

Bien. Si yo como delegado de equipo, al ponerme en contacto con mis delegados de grupo, simplemente tomo datos, explico cosas, pero yo como delegado de equipo, cuando se está tirando una segunda instancia o empieza a formarse un grupo, no voy allá, a poner todas esas cosas en marcha, a en la práctica enseñarle a ese que lo está armando cómo se hacen las cosas, lo voy a dejar suelto, abandonado en una cuestión que le puede funcionar o no funcionar.

Yo digo que si no ocurre ese acompañamiento del orientador a esa persona que está intentando, buenamente, armar un grupo, que si no hay ese acompañamiento, yo digo que la orientación, la red de orientación, no llega a la base.

Entonces, por eso pienso que hemos estado hablando, desde hace un tiempo de las redes de apoyo, redes de administrativos, suponiendo que la red de orientación está bien lanzada y podría ocurrir que no fuera el caso. Y claro está que la red administrativa y la red de apoyo, aunque funcionen bien, no van a ser suficientes para reemplazar al orientador en el funcionamiento de la estructura.

Porque las redes (administrativo y apoyo) van a operar en el mejoramiento de la retención, en el mejoramiento de la reconexión y en el mejoramiento de la regeneración, pero las redes no le van a explicar a alguien de la base como se hace la estructura. Van a capacitar a la base en que reconecte bien, en que haya mayor número de gente que regenere, pero ¿cómo se hace una estructuras? No son los sectores los que van a estar preocupados de cómo se hace una estructura. Ese es un tema netamente del orientador. Que claro, si el orientador no explica cómo se hace una estructura, va a ser lenta la cosa, va a ser lenta.

El orientador explica como se hacen las estructuras. ¿Y cómo lo va a explicar? Lo va a explicar pedagógicamente. En la práctica lo va a explicar, del mismo modo que decimos que el apoyo y el administrativo, cuando llegan a la base, explican cosas en la práctica también y no por pizarra, no por esquemas.

Así que como ven, estamos tratando de llevar a ese grupo que recién empieza a formarse, estamos tratando de desarrollarlo.

Supongamos que en este momento no haya ningún grupo formado. Supongamos que no haya ningún delegado de grupo con segunda instancia, que partimos de esa situación. Partimos con delegados de equipo, con delegados de grupo y ningún delegado de grupo tiene instancias. Supongamos eso.

El delegado de equipo está en contacto con esos delegados de grupo; no sabemos como se promocionó tampoco, pero hay un delegado de equipo con delegados de grupo, tomamos esa fotografía. Ahora yo soy ese delegado de equipo que tiene ese grupo. Yo animo a la gente. Explico, sería interesante que pongamos en marcha el proyecto que todos sabemos. Y sale uno por ahí y dice: yo voy a empezar a moverme. Y efectivamente, a los dos o tres días se comunica conmigo o yo lo busco a él y le digo: ¿y qué tal ese proyecto de buscar gente, de formar un grupo? Y el me dice: en efecto, tengo cinco o seis amigos con los que ya hice una reunión. ¿Y cuándo te reúnes? Me reúno de nuevo mañana porque es una cosa muy reciente. Bueno, mañana yo voy a tu reunión. Siempre y cuando él quiera, yo voy a su reunión. Si me dice que no, pues, la cosa va a ser muy aburrida.

Yo voy a la reunión y no me encuentro con seis. Me encuentro con tres. En esa reunión, con esos tres, yo que he ido de visita y que soy delegado de equipo que pretende orientar lo que se forme como línea, en esa reunión yo participo como todos. El me presenta, yo explico algunas cosas suavemente, y voy dando lo que es una reunión semanal. Eso hago yo que he ido a visitar ese grupo. No hago otra cosa sino ampliar un poco la visión que tiene la gente de que es esto en lo que está metido. Y procedo a dar una reunión. Y este orientador que dirá: ¿qué gracia tiene hacer este trabajo si somos tres? Este orientador ya sabe en la práctica como se da una reunión.

El nuevo orientador tendrá más adelante, ocho personas, diez personas, doce personas, pero él ya sabrá como se da una reunión porque yo fui a su primera reunión con tres e hice esa parte por él.

Entonces no importará que sean muchísimos para que el gran personaje vaya a la reunión, no. Importa poco que sean muchos o sean pocos porque lo que interesa es que ese orientador muestre en la práctica cómo es que se hace una reunión. Ese es el tema. Entonces la pregunta de: ¿cuándo viene el orientador? ¿Con qué número de gente? ¿Qué número de gente se necesita para que el orientador venga a dar esa reunión? Este no es un problema de número de gente. Es un problema de capacitar al orientador que está empezando con un grupo y de capacitarlo en la práctica.

Porque no es el caso de tomar a los diez delegados de grupo y que el orientador les diga: Señores, la reunión se hace así, y haga un desarrollo teórico. No, porque hay mil detalles y circunstancias que resultan de modo diferente en la práctica.

Cuando ese orientador, con un grupo chico o grande, ¡es igual!, va y da la reunión a lado del otro, la situación que se presenta en la práctica, en la existencia, es distinta a la que se presenta en el desarrollo teórico. De modo que no es un problema de que sean muchos o sean pocos. En cuanto un, decimos en general, en cuanto un delegado de grupo empieza a juntar gente y prepara una reunión, el delegado de equipo va de visita. ¿Y qué hace en esa visita? El da la reunión.

Normalmente aquél que trata de formar un grupo siguiendo las pautas de la Teoría de la Organización, designa de ese conjunto de gente, designa a uno como apoyo y a otro como administrativo. Y les dice: el administrativo se ocupa de cuestiones informativas y el apoyo se ocupa de dar cohesión, de manera que tu serás apoyo y tu serás administrativo.

La Teoría de la Organización recomienda eso, que el orientador se mueva con un triángulo, con un núcleo. Pero en la práctica, en la práctica el apoyo y el administrativo designados no hacen funciones de apoyo y de administrativo. Lo que están haciendo esos dos es colaborar con esa especie de orientador para buscar más gente. Entonces, tenemos una diferenciación de nombres, pero no una diferenciación de funciones. Que uno se llame apoyo y el otro se llame administrativo no quiere decir que, en ese grupo que estamos mencionando, estén haciendo cosas distintas. Están haciendo lo mismo y donde muchas personas hacen lo mismo no hay diferenciación de funciones. Es la misma función, todos se ocupan de traer gente. Luego, no hay diferenciación de funciones y un grupo empieza a estructurarse, pasa de grupo a estructura, cuando se diferencian las funciones, no cuando se diferencian los nombres.

Esto ¿qué quiere decir? ¿Qué en la teoría de organización se habla de un núcleo para montar una estructura y que acá no se ha montado ese núcleo? Sí. Se ha montado ese núcleo, pero no se han diferenciado funciones. Se ha tomado a los más sólidos y se les ha dado ese nombre, pero todos están haciendo lo mismo, juntando más gente para que esto se ponga interesante, y está perfecto, pero las funciones no han empezado a trabajar como tales. A veces alguien hace el esfuerzo de ocuparse de que bueno, ocúpate de la cosa informativa, llámalo por teléfono, o el otro, mira preocúpate por el que tiene problemas y explícale algunas cosas así le das cohesión al grupo. Sí. Eso también se hace, pero en términos generales decimos que en ese núcleo todos tienden a hacer lo mismo.

Hemos visto la posibilidad de la bajada del orientador cuando sabe que alguien empieza a formar un grupo, para él llegar y dar él la reunión. Cuando decimos que baja el administrativo, o cuando decimos que baja el apoyo, algunos se hacen grandes problemas respecto de dónde baja. Entonces se hacen problemas teóricos de pizarra y dicen bueno, pero si es un delegado de grupo de segunda instancia que está formando ahora un grupo, ¿de dónde baja el administrativo? ¿De los administrativos pares de los delegados de grupo de primera instancia, o de un delegado de equipo administrativo?… No. No. No. Es más simple que todo eso, baja de lo inmediato, algún inmediato habrá. No hay que hacerse mucho rulo con esto, mucho lío teórico, no. Algún administrativo habrá. Bueno, ese es el que baja.

Porque se han visto por ahí algunas ecuaciones complicadas que no son las que se dan en la práctica. Algún administrativo habrá y si no hay otro nivel, porque el movimiento empieza desde cero, en un punto cero, donde no hay movimiento y llega alguien en dispersión, o lo que sea, es ese orientador el que se ocupará. Es ese orientador, que para que lo pueda hacer tiene que saber de estas cosas, el que tendrá que preparar luego, de ese núcleo… Saber cómo se saca un administrativo real, cómo se saca un apoyo real, cómo se empieza a armar la red. ¿Quién lo hará si no lo hace él solo, que ha llegado desde otro planeta? ¿Cómo hará? El tendrá que explicar esas cosas para que se ponga en marcha aquello, pero no se tomará cuatro años, o diez, en formar un grupo de cinco personas. Conocerá estas cosas y sabrá cómo se hacen y las podrá poner en marcha.

Pero si estamos hablando ahora de un delegado de equipo que tiene delegados de grupo, porque ahí empezó nuestra conversación, y no de alguien que llega ahí solo a un lugar, si estamos hablando de esta situación, entonces, ahora examinemos el ala del apoyo y el ala del administrativo.

Porque el ala del orientador que baja a ese grupo que se está formando en el momento que se está formando, para explicar en la práctica cómo se da una reunión y qué temas se tratan, y como se orienta la cosa, y cual es el estilo que se produce en las reuniones, qué formas, qué modo de relación, todo eso, todo eso se resuelve en la práctica. No se resuelve explicándoles a los delegados de grupo cómo se hacen las cosas. Yo delegado de equipo, orientador, voy a ese grupo y ahí pasan muchas cosas, me presentan gente, soy presentado a los otros, hay un trato, hay un comienzo de la reunión, hay cosas que pasan después de la reunión, hay montones de cuestiones que no se pueden ver sino en la práctica. Y hay algo más importante que todo eso y es que, el delegado de grupo que empieza a formar ese grupo y recibe la visita del orientador, lo más importante de todo eso es que ese delegado de grupo se siente apoyado y siente confirmado en su actividad por alguien que se supone conoce más de estas cosas. Ese apoyo sicológico, ese acercamiento, esa participación en ese grupo que se está formando, en donde uno desarrolla la reunión, ese, me parece, es el factor principal de un buen desarrollo posterior. El apoyo sicológico y la confirmación que significa para el que está formando el grupo que su orientador venga a trabajar con él y a explicar en la práctica como se hacen estas cosas.

Este es el mismo tema de las mujeres y los hombres, que van creciendo las mujeres, ya en otra escala y en otro tema, ¿no?, de que van creciendo las mujeres, y van a crecer y van creciendo más rápido que los hombres hacia los niveles de orientación… No vayamos a creer que se ha producido por un cambio de normas, porque las mujeres pueden configurar consejos con el 70% respecto de los hombres, y eso. Ese es uno de los elementos. Lo que en realidad ha dejado las cosas bien, es que efectivamente hay un apoyo a algo que viene en contra en el sistema y porque además muchos varoncitos han dicho, ¡ah! que interesante este asunto de las mujeres que pueden configurar con menos número, así que… Pero ese apoyo y ese nivel que corresponde, eso ha jugado mucho más que estas implementaciones de normas. Son los apoyos, son las confirmaciones, es la correntada sicológica, es el poner las cosas en su lugar lo que produce esos fenómenos y no tanto cuestiones de formalidades o cuestiones de explicaciones. Eso es lo que ha tendido a pasar, en el caso de las mujeres por ejemplo, en donde se ha valorizado efectivamente su trabajo. Eso ha sido mucho más importante que una cuestión de normas, la valorización del trabajo, que no funciona del mismo modo en el sistema. ¡De ninguna manera!

Bueno, saltando de tema y volviendo atrás, la valorización del trabajo de estos que empiezan a formar su grupo, buenamente, sin saber mucho, la valorización de ese trabajo por el apoyo del orientador, vale probablemente más que las técnicas o las novedades que el orientador pueda traer. Esa valorización y ese ánimo que se da a la gente que empieza a hacer las cosas y que no tiene mucho conocimiento, eso cuenta.

Así que ¿cuándo va el orientador a ayudar a ese grupo? Cuando empieza a formarse un grupo, no importa que este sea grande o pequeño. No valoro ese grupo porque sea muy grande, o porque sea pequeño. No. Esa no es la valoración que corresponde. La valoración que corresponde es que alguien está empezando a formar una cosa y que si lo apoyo sicológicamente, aunque sean pocos, y le explico en la práctica cómo se hacen las cosas, eso tiene muchísimas más probabilidades de crecer que si no lo hago así, o sólo voy cuando los grupos son grandes. «¡Que voy a ir si el grupo son tres personas! Mejor que sean cincuenta, entonces yo voy». No. Esa no es la forma de entender este asunto. Es un problema de estructura, no un problema de números estrictamente. Porque después de mi visita ese que empezó con tres, ese, va a saber cómo se hacen las cosas y va a poder relacionarse con números más grandes. ¿Qué importa que yo llegue cuando son menos o más? Lleguemos cuando son menos, es decir, rápidamente, cuando empieza a formarse un grupo. Desde el comienzo, démosle herramientas en la práctica para que él pueda continuar desarrollando estructuras.

Pero habíamos dejado inconcluso el tema de los triángulos. El tema de los triángulos es que trato de establecer una red hasta la base. ¿Y con quién trato de hacer la red? Con los apoyos y administrativos que ya están designados. Entonces los del otro nivel tratan de enganchar con este apoyo…, los apoyos y con este administrativos…, los administrativos y nada funciona.

No puedo enganchar esa red por lo menos por dos problemas diferentes. Primer problema: Como la gente se mueve mucho en la base, muchos de los que están designados, designados…, yo los engancho, establezco con ellos una relación, y ellos saltan. Y si saltan me quedo sin ese contacto con ese apoyo o con ese administrativo. Entonces designan un nuevo apoyo y un nuevo administrativo, y yo engancho y vuelven a saltar. Y eso, la base, se está moviendo siempre. Primer motivo de que la red no sea estable en la base, la base no es estable, y las funciones tampoco. Segundo problema: Sucede que ahora como esos han sido designados y trabajan en equipo con ese nuevo orientador y están buscando a otra gente, se integran también más. Pasa el tiempo y siguen siendo apoyo y administrativo, no han saltado, son apoyo y administrativo. Entonces yo, que soy apoyo de otro nivel, vengo a tomar contacto y el administrativo hace otro tanto. Y tampoco funciona, porque al poco tiempo ese apoyo se decide a ser estructural y el administrativo, al poco tiempo, se decide a ser estructural y yo me quedo sin enganchar al apoyo y al administrativo.

¿Y por qué se deciden a ser estructurales con tanta frecuencia esos del triángulo inicial? Porque lo que han estado haciendo hasta ahora es tomar contacto con otras personas, es acercar gente. ¿Qué han estado haciendo? Han estado haciendo tareas estructurales. Entonces se llaman apoyo y administrativo pero como traen a otra gente y están en eso, cuando la cosa empieza a andar bien, ellos se deciden a sacar segundas instancias, a tirar línea. En vez de llevar gente a ese grupo, empiezan ellos a poner segundas instancias. Y eso está muy bien y yo no puedo decirle a alguien, no, no, tu no puedes desarrollar línea porque eres apoyo. Si el empieza a formar línea, perfecto, empieza a formar línea. Lo que pasa es que queda desenganchada la base.

O porque saltan los sectores, o porque no saltan, pero se dedican a tirar líneas, por cualquiera de esos motivos, siempre estamos con la base desenganchada. Así que es bastante difícil enganchar esa base. Y entonces ¿cómo hace el apoyo y el administrativo para que se enganche esa base?

Ahora no soy el orientador delegado de equipo que cuando empieza a formarse un grupo voy a visitarlo y hago la reunión con él, ahora, eso no soy.

Ahora soy apoyo. Ahora dejé de ser orientador estructural, ahora me convierto en apoyo. Empieza a formarse un grupo, es decir, hay un conjunto de personas ahí donde uno se llama apoyo y el otro se llama administrativo. Yo llego a esa reunión de gente donde hay pocos o hay muchos. Yo soy un apoyo que va a visitar ese grupo que empieza a formarse. Soy un apoyo que va de visita. Llego ahí y mi llegada es muy bienvenida por el orientador porque viene alguien diferente, porque habla con la gente, porque contribuye por ese hecho a dar cohesión al grupo.

Entonces yo que soy apoyo y que voy a esa reunión empiezo a explicar que bueno, los apoyos en los grupos y en las estructuras del Movimiento contribuimos a dar cohesión a la gente entre sí, a disolver los bloqueos en las relaciones, a que la gente se comunique entre sí. Los apoyos tendemos a la comunicación entre la gente y a la comunicación de nuestra gente con el medio. Los apoyo nos ocupamos del problema de la cohesión y de la comunicación. Y entonces los apoyos habilitan a la gente para que haga esas cosas, para que se comunique entre sí, para que se comunique con el medio. Los apoyos vienen a hacer esas cosas.

Entonces, mientras el apoyo va explicando estas cosas y diciendo bueno después, cuando los grupos y las estructuras son más grandes, la cosa es un poco más complicada, no más, pero un poco más complicada, pero eso se va aprendiendo, porque los apoyos están en contacto unos con otros. A medida que los grupos son más complicados se van explicando técnicas más complicadas. Entonces no hay porque preocuparse porque esto se aprende a medida que esto va progresando y es proporcional, se aprenden más cosas cuanto más grande es el grupo, se aprenden más cosas cuando hay más complicaciones. Así que no hay que preocuparse mucho.

Mientras eso está pasando, yo, apoyo, estoy viendo en ese grupo algunos que están de acuerdo, estoy viendo en ese grupo gente que tiene «cara de apoyo». Y cuando en esa reunión hay algún corte, algún intervalo, donde yo hablo con ellos y les digo, ¿qué te parece este asunto? «Muy bien -dirá- pero yo no soy apoyo. El apoyo que tenemos debería hacer estas cosas». Bueno -le diremos- él es posible que más adelante las vaya haciendo, pero a lo mejor más adelante se decide por ser estructural. Así que no estará nada mal que nos vayamos preparando juntos por si hay que reemplazarlo. Así que tenemos que encontrarnos, tenemos que vernos, tenemos que entender esto.

¿Y cómo se prepara un apoyo en su aspecto más elemental, más simple? Mira, al apoyo se lo prepara para que actúe sobre sus pares, no para que actúe sobre el medio. Si tu vas a terminar siendo apoyo de este grupo, quizás, a futuro, lo que te va a pedir el Movimiento, si es que vas a ser apoyo en este grupo que después será una estructura y después será una construcción grande, lo que te va a pedir el Movimiento es que tu sepa como ayudar a estos del grupo, a tus pares, para que se desbloqueen, para que puedan tomar contacto con el medio. Eso es lo que te va a pedir el Movimiento. Te va a explicar alguna cosa simple, para que tu cuando vea que alguien de este grupo tiene problema de comunicación y eso, tu le enseñes rápidamente y en la práctica como se hace para tomar contacto con el medio.

«¿Y cómo se hace eso?» ¿Cómo se hace eso? Ven conmigo.

El apoyo cuando establece relaciones con gentes que pueden ser apoyos a futuro, a futuro…, de ese grupo que se está formando, cuando descubre en ese grupo que se está formando, posibles apoyos a futuro, se va con ellos, establece vínculos, relaciones, porque podrían ser dos en vez de uno en ese grupo, se va con ellos y les dice, nosotros usamos un truco para contactarnos y ese truco, por ahora, y en este momento de proceso en que estamos, se llama encuesta. Así que mira. ¿Ves este papel que tengo acá? Mira lo que hago. Tu quédate aquí quietito a lado mío, tu me miras, fíjate lo que hago. Yo paro gente, pongo en marcha la encuesta. Le digo a la gente: ¿Tienes dos minutos para hablar conmigo? Yo me llamo… Ahora: ¿Tienes cinco minutos para hablar conmigo? Y este va viendo. Y yo lo hago una vez y otra vez y el otro al lado.

El apoyo le está explicando al futuro apoyo, pedagógicamente y en la práctica, y en la práctica como se hace contacto, como funciona ese contacto.

He hecho eso varias veces y le digo, bueno, ahora toma esta encuesta y hazlo tu. «¿No cómo lo voy a hacer?» Mira ese que viene caminando, ahora lo haces tu y yo voy a lado tuyo.

Y él lo prueba una vez, lo prueba dos veces, se da cuenta que no es un mundo, se da cuenta que no hay mayor problema, en la práctica.

Yo, no me reuní en una pieza con un futuro apoyo y le expliqué esto en pizarra. Cuando se empezó a formar el grupo, yo que fui de visita, yo que soy un apoyo, expliqué la función del apoyo, vi a los que tienen cara de apoyo, hablé con ellos y les dije, hagamos una cosa interesante. Vamos a la calle, ya vas a ver, tu miras como hago y luego tu haces. Y el otro dice, «Ya sé ahora hacer un contacto con una encuesta, ¿y con eso qué?» Con eso ocurre lo siguiente, que ahora hay gente en este grupo donde tu estás, hay gente, y ninguno de los de ese grupo sabe como salir a la calle. ¿Sabes qué tienes que hacer tu? Llevártelos a los de ese grupo a la calle. Ellos te van a decir, «¿Pero cómo vamos a salir si no sabemos?» Y tu les tienes que decir, miren, pónganse al lado mío, no hagan nada y fíjense como hago yo. Y uno lo hace y los demás miran y luego se les reparte a cada uno encuestas y ellos lo hacen.

¿Entonces que estoy haciendo, va a decir el otro, les estoy enseñando a hacer eso que me enseñaste tu? ¡Efectivamente! Cuando llega uno nuevo al grupo y pasa el tiempo, pasa una reunión, dos reuniones, y ahí está y da vueltas y tiene problemas, tu te vas a lado de él y le dices, mira, nosotros tendemos a buscar gente y a armar estructuras. Tu no sabes como. Vamos a la calle y yo te explico.

El apoyo siempre está atento a la gente que va llegando, hay mucha gente que incluso quiere hacerlo y no sabe como. Está atento. El apoyo no anda mortificando a la gente. El apoyo va facilitándole a la gente, que es una visión muy distinta, explicándole en la práctica qué técnicas se usan para contactar con otros. Por medio de una encuesta en este caso.

El apoyo está atento en ese grupo en formación para ayudar a sus pares, para que sean los pares los que finalmente regeneran, toman contacto, invitan gente, arman reuniones y terminan formando un nuevo grupo. El apoyo, la función del apoyo, no es él salir a la calle a regenerar. Si es que ha salido a la calle, lo ha hecho nada más que por razones pedagógicas. Lo ha hecho nada más que para que los otros aprendan en la práctica. Pero no es que el grupo se quede quieto y el que sale a la calle a regenerar es el apoyo, y les trae gente para que los demás la procesen. No, el apoyo no regenera, sino que enseña a sus pares a regenerar.

El orientador (delegado de equipo), como ustedes vieron, no va a las reuniones a hacer que ese grupo crezca, es decir, sale a la calle trae a la gente y luego les da reuniones, no. El orientador ha ido a esa reunión a enseñarle a los demás, sobre todo al orientador que se está formando, cómo se hace una reunión. Y dada la gente que hay ahí, el llega y muestra en la práctica como se hace la reunión y apoya sicológicamente. Eso hace el orientador. El orientador no sale a la calle a formarle el grupo al otro y decirle, bueno ahora tu das la reunión.

De manera que, el orientador, cuando se forma un grupo ¿dónde está gatillando?, ¿dónde está golpeando? Sobre el orientador que está formando el grupo para que éste sepa cómo estructurar. No lo está haciendo afuera, lo está haciendo adentro, para que éste sepa como estructurar.

Y el apoyo ¿dónde está gatillando? Con esos nuevos apoyos que trata de formar. No está trayendo la gente él para que luego el grupo la procese. No. Está explicándole a esos futuros apoyos cómo deben hacer para que la gente del grupo salga a la calle. Así que su acción es también golpeando hacia adentro. Es desde adentro hacia afuera.

Eso está haciendo el orientador cuando va a explicar las reuniones para que el otro sepa cómo estructurar. El apoyo está explicando, preparando a futuros apoyos para que éstos actúen sobre sus pares y los pares peguen hacia afuera.

Y el administrativo va a hacer otro tanto. Va a golpear adentro para que los demás, llegado el momento en que se haga un operativo de reconexión, por ejemplo, sepan cómo reconectar. Pero no va a ser el administrativo el que reconecta a todos los que se desconectaron para que vayan al grupo. No. Eso no lo hace el administrativo. El administrativo pegará en sus pares para que los pares tengan elementos y sepan cómo hacer la reconexión.

De manera que esta tema de las redes es un problema de estructuración interna, para que todo se mueva hacia afuera. Es el motor interno de todo este asunto que se mueve hacia afuera. Le estamos dando vertebración interna a la base. Cosa que, como ustedes saben bien, no tenía. Como ustedes saben la base no tenía esqueleto, no tenía vertebración interna. Le estamos tratando de dar vertebración interna a esa base, núcleos a esa base para que dinamice a todos los miembros que van llegando y los procese en esa dirección de crecimiento.

Así que ahora ya, no soy orientador, ni soy apoyo, ahora soy administrativo. Se está formando un grupo y no bien se está formando ese grupo, yo llego de visita. Explico, y con eso de paso estoy apoyando al grupo porque es una nueva persona, otro punto de vista, alguien que viene a decir cosas. Se pone interesante, ayuda. No es un loco suelto que los demás están mirando a ver que va a hacer, sino que es una reunión cae el orientador de él. Otra reunión más adelante viene un apoyo, a otra reunión más adelante viene un administrativo. Y ahora estoy yo, que soy ese que va a esa reunión, soy el administrativo que va a esa reunión.

Veo a la gente, me la presentan, hablo con la gente. Explico que los administrativos en el movimiento, nos empezamos a preparar con cosas simples. Después, a medida que los grupos crecen, la cosa se complica. Pero nuestra cuestión para que todo funcione bien, todo se enganche, todo sea un sistema de relación, nuestro problema es el de la información.

Nosotros nos manejamos con la información y les enseñamos a la gente a que utilice la información, a que haga algo útil con la información. Por ejemplo, se les explica, ustedes habrán observado que hay mucha gente que viene a estas reuniones, asiste a dos o tres y desaparece y nadie se entera que pasó. Bueno, los administrativos somos los que nos ocupamos de saber que pasó con esas personas que se desconectaron, y cómo podemos hacer para informarlas, para que esas personas se vuelvan a conectar.

Los administrativos nos vamos ocupamos del tema de la información útil. Más adelante es más complicado, pero como los administrativos están en contacto entre sí, de acuerdo a como crecen esos grupos el administrativo va sabiendo más cosas de informaciones. Pero no es más complicado, hay que empezar por esto.

Mientras yo estoy explicando eso en la reunión, veo algunos que cuando hablo de que la información es importante, de que la información sirve a la conexión entre las personas, cuando voy explicando eso yo veo algunos que mueven la cabeza con signo de aprobación. Veo algunos que tienen «cara de administrativo». Cuando se produce un corte en la reunión, yo me dirijo a ellos, a esos que muestran más afinidad y les digo, puede ser que a futuro el administrativo que hay no sea administrativo. Porque nos pasa frecuentemente que los administrativos tiran líneas, se convierten en estructurales y nos quedamos sin administrativo, entonces porque no nos preparamos desde ya en esto, tu podrías ser a futuro, a lo mejor un administrativo, puedo decírselo a uno o a dos de ese grupo.

Y dirá el otro, ¿y cómo se prepara? Mira, ¿Has visto que a esta reunión no ha venido una cantidad de gente que estuvo en otras? Bueno, y ves todos estos que están en la reunión ya vas a ver como en la próxima reunión, no van a estar todos, vas a ver como entra y sale gente. A nosotros nos interesa saber por qué motivo alguien que ha ido a las reuniones desaparece y no vuelve más. Tenemos que enterarnos y si tienen alguna dificultad, tenemos que darle información para que él tenga oportunidad de reconectarse. ¿Y sabes cómo se hace eso? Mira, yo te enseño. ¿Ves este papel que tengo acá?, el otro mira el papel, es la ficha de contacto. Bueno mira, es un papel muy simple, trae el nombre, domicilio, teléfono y observaciones, nada más. «¿Y qué haces con ese papel?» Ahora te lo muestro. Como estamos en la reunión, le digo a uno, ¿Tu cómo te llamas? Anoto. ¿Tu teléfono? Anoto. ¿Horarios en que es posible conectarte? El tipo dice, «a las cuatro de la mañana». Muy bien, a las cuatro de la mañana. Y acá donde dice observaciones, yo le pregunto al otro, ¿Y quién te invitó a esta reunión?, porque haz venido por alguien. «Ese gordito que está allá, ese me invitó» ¿Cómo se llama? «Juan». Anoto en observaciones: conectado por Juan. Se acabó la ficha.

Y hago lo mismo con otro y con otro y así siguiendo, voy haciendo las fichas. Un trabajo muy simple: nombre, dirección, teléfono, horario útil para el contacto, que el otro dice que sí que ese horario está bien y observaciones, ¿quién lo conectó?

«¿Y qué, eso hace el administrativo?» dice el otro. Sí, eso hace. Llena las fichas de todos los que llegan a las reuniones, los nombres, la dirección, quién lo conectó, etc. Y esas fichas no se la da a otros sino que la guarda él. Alguno va a decir, «¿No sería más práctico que el que trae la gente le haga la ficha y él tenga el orden…?» No. Eso no funciona, las fichas no se hacen o si se hacen, se pierden. Hay alguien que se especializa en este tema. El administrativo hace las fichas de todos los que llegan a la reunión, anota quién lo conectó y las guarda. ¿Y para que guarda? Mira, cada mes, aproximadamente, se hace un operativo de recontacto. El orientador, al finalizar cada mes, digamos, después de cuatro reuniones, organiza un operativo de recontacto y dice, muchachos, nos vamos a dedicar por dos días, mañana y pasado, a recontactar a todos los que vinieron a alguna reunión y luego no han vuelto. Así que, esta reunión ha terminado hoy, así que hagan recontactos. A ver cómo hacemos para que a la próxima reunión vengan todos los que hemos recontactados. Y todos se van, y nadie hace nada, porque nadie tiene los datos. Se acuerda vagamente de alguno pero no sabe su dirección exacta, no encuentra el teléfono, etc.

La misma situación pero con el administrativo operando sería esta, al proponerse el operativo de recontacto, el administrativo saca las fichas y leerá, conectados por Juan, «Juan, estas son las fichas tuyas», «Pedro, estas son las fichas tuyas», y él va distribuyendo las fichas, en lo posible, sería bueno que guardara copias de las fichas por si alguien las pierde. El administrativo les da las fichas a todos los otros, entonces los otros cuando se van con las fichas a hacer el operativo de recontacto, saben a quienes.

Algunos creen que el administrativo es el que toma esas fichas y él hace los recontactos. Entonces, si así fuera, el administrativo llama por teléfono y le dice a uno, ¿Te acuerdas de mi? «No. No me acuerdo de ti». En cambio si llama el que lo contactó y lo trajo a una reunión, es más fácil que sea recordado por el otro. Entre él y el otro se ha establecido un vínculo, porque si logró traerlo a una reunión. Será mejor que él recontacte y no que lo haga el administrativo, no lo conoce al administrativo.

Además el que hace el recontacto que es aquél que trajo esa persona, será muy bueno que tenga el horario de contacto según el otro indica y no según lo que el cree. Porque el cree cosas que no son así. Por ejemplo el cree, que la mejor hora para recontactarlo es cuando ese otro está reunido con su familia almorzando o cenando. Y se sabe estadísticamente que el mayor índice de conflicto familiar se produce a las horas en que las familias se reúnen. Y esto es lógico, porque no puede haber conflicto cuando no se reúnen.

De manera que debo tener en cuenta algunos detalles. Si justo vamos a llamarlo a la hora «razonable», a las horas «seguras», que están reunidos, va a salir uno y va a decir, «Qué tienen que llamarte a esta hora si a esta hora estamos mirando televisión», o cosas semejantes. Entonces es mejor que uno no ponga el horario que a uno le parece sino pedirle al otro, para hacer la ficha, el horario que le conviene a él que lo llamen. Y yo respeto ese horario y no el que yo creo conveniente. Porque a esa hora pueden pasar muchas cosas. Estar necesitando el teléfono otro y yo llamando y este teniendo que decir, «Si, no, si» porque hay un gentío alrededor que lo controla, o cosas raras que pueden pasar. ¡No, no, no!, él pone el horario y no yo que creo cosas. Y si él me dice a las cuatro de la mañana, esa es la hora, porque él es raro, a él le gusta así, él sabrá por qué me da esa hora, no tengo yo que elegir por él. Yo no tengo nada que elegir por él. Si él me da esa hora, él sabrá.

Entonces es muy importante, el nombre, el domicilio, el teléfono, la hora y quien lo trajo.

Y entonces que hace el administrativo, junta fichas, y cuando se da un operativo de recontacto él reparte las fichas y los otros salen con las fichas ya preparaditas.

¿Qué está haciendo el administrativo? Está tomando la información, no para usarla él en el recontacto, sino para dar esa información a sus pares, para que sus pares hagan las cosas.

De modo que, sea por la red el orientador, del apoyo o del administrativo, en todos los casos estamos conectando hacia adentro para ellos actuar hacia afuera. Y no estamos, el orientador trayendo gente para que después dar una reunión; el apoyo conectando gente para que otros la procesen; el administrativo buscando a todos los que se desconectan para traerlos a la reunión. No, eso no es así. De ninguna manera es así. Sino que los administrativos y apoyos vuelcan su energía sobre sus pares, y sus pares que son los estructurales. Porque si no serían estructurales serían apoyos o administrativos. Si son estructurales lo son para crear estructuras. Entonces les favorecemos como crear estructura, le explicamos como regenerar y le explicamos como recontactar. Eso estamos haciendo en equipo. ¡En equipo! Lo que estamos tratando de formar, ya, las funciones en ese grupo de base. No bien empieza a formarse un grupo, en cuanto empieza a formarse un grupo, empezamos a capacitar las funciones. Son cosas distintas, funciones distintas.

A todo esto, en ese grupo puede seguir otro llamándose apoyo y otro, administrativo, así que después va a haber un lío, porque el apoyo nominal va a decidir seguir siendo apoyo, por ejemplo. Fenómeno. Bueno, dirá el orientador, el que va a seguir siendo apoyo va ser él que estaba, no tu porque tu te estás preparando para el caso de que él dejara de ser apoyo. Pero si él es apoyo y además se interesa por la función y bueno yo le he explicado estas cosas y todo funciona, nada, está todo bien. Ya habrá otra oportunidad. Ya se verá como es la cosa. Tal cual conversamos, tu podrías ser apoyo y tu administrativo, si aquellos que están en esa función se fueran o se decidieran a ser estructurales. Pero si van a seguir en su función, está bien. Porque a veces pasa, en un porcentaje muy bajo, que esos apoyos y administrativos que hoy están designados, lo siguen siendo. Ahí no hay problema, lo que hay que hacer es capacitar. Pero lo que estamos diciendo al formar el grupo es que estamos capacitando a otros por si éstos dejan de serlo. Estamos capacitando. Se podrá decir, «¿Y que pasa con los que han sido designados si ellos se interesan por la función?» ¡Enhorabuena! Esos serán entonces y a ellos les explicaré como es la cosa.

Pero yo no puedo creer, que si soy apoyo debo dedicarme al apoyo que está designado, porque él esta haciendo otra tarea. Si a él le interesa, tendré que explicarle qué es lo que hace un apoyo, y al administrativo habrá que explicarle también del mismo modo, por vía administrativa. Pero yo tengo que abrir la línea considerando la posibilidad de que esos designados dejen de ser funciones, se dediquen a armar estructuras, o salten, y yo ya voy preparando gente, preparo reemplazos.

Cuando se empieza a formar un grupo, se empieza a preparar al orientador, al apoyo y al administrativo. Cuando se empieza a formar un grupo se empieza a preparar esas funciones. ¿Quién las prepara? Alguno habrá, que sepa hacer lo del apoyo y baja a ese grupo; alguna habrá que sepa hacer lo del administrativo y baja a ese grupo. Y si no hay nadie, yo como orientador sabré, y si no se, habrá otro orientador que sepa. Llegará un momento en que alguien sabrá como hacer esto. Alguien tiene que saber como hacer esto. Así que no es tanto problema si se cuelga de un modo u otro. Alguien sabrá como explicar esta cuestión.

Es evidente que si en un momento ha bajado el orientador, en otro momento a bajado el apoyo, en otro momento ha bajado el administrativo, es evidente que ha aumentado no solo el apoyo sicológico a ese grupo sino que ha aumentado el trato personalizado. Porque antes era un orientador raro con otros que lo miraban y no se sabía de que hablar y ahora hay un orientador que ha hablado a su vez con su orientado, refuerzo, y con el conjunto. Un apoyo que ha hablado con el conjunto y con un futuro apoyo o más de uno y un administrativo que ha hablado con el conjunto y con uno o más futuros administrativos.

En suma, de todo ese grupo que a lo mejor no es muy grande, resulta que hemos contactado con unos para cosas específicas, con otros para otras cosas específicas, con otros para su función, y a lo mejor con otro más que nos acompaña a hacer esas gracias, o saber como se arman las fichas. En cuanto quiero acordar, tengo un trato personalizado con la mitad del grupo. Porque no es el caso decir, hay que tener trato personalizado, y todos claro son personas que se conocen, pero no es un trato personal, que sí se da además específico por esa función.

Puedo preparar a más de uno en esas funciones a futuro. En cuyo caso puedo aumentar la superficie de contacto sobre ese grupo. Yo no se si se nota la diferencia que hay, de una persona que se las arregla como puede para poner en marcha un grupo, a todo esto que estamos diciendo, que llega al grupo para darle cohesión, mayor visión de lo que pasa, porque son explicaciones distintas, y además, especialización de funciones. Es evidente que se gana por todas partes. Se gana por el trato personalizado, por la preparación de funciones, por la acción conjunta.

La red empieza a formarse cuando un administrativo de la base está siendo preparado por otro administrativo. La red de apoyo empieza a formarse, cuando un apoyo de la base está enganchado, está siendo conectado, está siendo preparado por un apoyo. La red de orientadores empieza a funcionar porque el orientador de la base esta conectado en la práctica con el orientador del otro nivel. Las redes empiezan a funcionar, no en papeles o en esquemas, sino cuando se están haciendo cosas, cosas…, se están haciendo cosas, con esos futuros, porque ese no es un orientador tampoco, ese es un futuro orientador.

La verdad es esa, es alguien con carisma, es alguien con liderazgo, es alguien…, eso no es un orientador. Quien está formando un grupo como puede, es alguien que puede ser un orientador. Cuando se está trabajando con ese que puede ser un orientador, ahí se esta enganchando en la base. Con ese que puede ser un apoyo, con ese que puede ser un administrativo, se esta enganchando la red.

Así que el armado de la red hacia la base, empieza cuando empieza a formarse el grupo. Y no es un grupo que está formado, que ahora engancho la red. Como hemos supuesto que no hay segunda instancia, que en la base del Movimiento hay solo delegados de grupo, sin segunda instancia, estamos atentos, y cuando empieza a formarse un grupo, a la reunión de este grupo va el orientador, pero allá se está formando otro grupo, bueno entonces va él apoyo, y más allá se está formando otro, ahá va el administrativo y empiezan a formarse distintos grupos, y están muy activos los apoyos, administrativos y orientadores, yendo de grupo en grupo y rotándose entre sí.

Porque si tengo la suerte como orientador de que de mis diez delegados de grupo empiecen a formarse diez grupos, cosa un poco difícil, si tuviera el mejor de los casos, el mejor de los casos, para dar con todos los grupos va a ser un problema. Pero mientras yo estoy en un grupo, en otro está el apoyo, en otro está el administrativo. Aún así uno hace el cálculo, tendría que usar diez semanas. No es así, porque unos podrían tener la reunión a una hora, y los otros cerca en otro lugar, pero de todas formas, nos estamos alternando. Y siempre esos grupos tienen a alguien que está ayudando, o que está conectándolos.

Las relaciones que posteriormente quedan establecidas, entre el apoyo que se está formando, y el apoyo que lo formó, permite que a futuro la capacitación siga. Lo mismo vale para el administrativo. Bajó un administrativo a explicar las técnicas y a hacer cosas, pero quedó establecido un lazo, una amistad, una relación. De manera que cuando haya que explicarle a ese apoyo, o a ese futuro apoyo, lo que es un retiro, un centro de trabajo, lo que es un seminario, lo que son cosas mas complicadas, esa capacitación se va a poder dar, porque se estableció ese vínculo. Entonces llegará un momento en que haya un seminario para apoyos delegados de grupo, y en donde de esos diez grupos que me dijeron que se estaban formando, hay diez futuros apoyos, o habrá cinco, o habrá tres, o habrá dos. Entonces daré un seminario yo que soy apoyo, e invitaré a todos los futuros delegados de grupos apoyos, para en ese seminario reunirme con todos ellos, y explicar las diferencias, esto es un seminario, el encuentre 1 en cambio, consiste en esto, el encuentro 2 en esto, el encuentro 3, los centros de trabajo que son cosas más complicadas, tratan de todo esto.

¿Qué estoy haciendo ahí? Como ya hay red, como ya hay contacto con esos apoyos, puedo entonces hacer seminarios o encuentros para esos apoyos, porque se ha establecido una relación, un vínculo que me permite irlos capacitando a medida que pasa el tiempo. ¿Sino como podría capacitarlos? Lo mismo pasará con los administrativos, porque si está ese vínculo y nos conocemos, y nos hemos visto fuera de las reuniones, ¿por qué no voy a poder reunirme con esos administrativos para hacer trabajos, donde se van cualificando? Y finalmente terminan sabiendo que es un fax, una computadora, una base de datos, empiezan a trabajar con los números y las cosas y todo va mejor. Quiero decir que la capacitación para cosas más complicadas, se podrá dar si la red está formada, si hay un vínculo que empezó a hacerse capacitando en las cosas más elementales, sino es un lío. Esa capacitación no se puede dar porque no está ese vínculo, pasa una cosa artificial, diferente, no funciona.

Así que la mecánica del funcionamiento de la red, empieza cuando se empieza a formar un grupo. Como ven, esto requiere por parte del orientador, requiere mucha atención sobre sus delegados de grupo y sobre los grupos que empiezan a formarse, requiere mucha atención porque él entonces tiene que pedirle a un apoyo que vaya a ese grupo, tiene que pedirle a un administrativo que vaya a ese grupo, él mismo bajar al grupo para llevar adelante las reuniones. Si alguien no se ocupa de eso, y el que se ocupa de eso es el orientador, las redes tampoco funcionan. Alguien tiene que estar atento a como funciona ese asunto de la base para andar pidiendo apoyos y administrativos que colaboren con él en dar cohesión a los grupos que se están formando. Ese orientador debe estar interesado en pedir la colaboración de apoyos y administrativos. Ese orientador tiene que empujar la cosa para que funcione. Si el orientador que tiene esos grupos no pide esa colaboración, tampoco va a haber mucha tendencia a que se produzca porque sí. Va a empezar a funcionar porque alguien está solicitando ese tipo de colaboración.

Así que estamos hablando del funcionamiento de una base que va tomando mayor coherencia porque se va formando un núcleo que cumple con funciones. Porque se sabe como es la reunión, se sabe que duración tiene, se sabe que no se mezcla con otras cosas, y se sabe que tiene un proceso. Cuando se pasa de nivel, por ejemplo, ya no se trata de delegados de grupo ni de delegados de equipo, la naturaleza de las reuniones cambia. No son las mismas reuniones las reuniones del delegado de grupo que las reuniones del delegado de equipo, del delegado general y las reuniones que tenemos aquí esta tarde, no son idénticas reuniones.

Porque en las reuniones de los delegados de grupo la gente que llega al Movimiento se está poniendo en contacto con lo más elemental que pasa en el Movimiento. Entonces en esas reuniones de delegados de grupo hay que explicar el ABC, hay que explicar lo más simple. Así que las reuniones semanales de los delegados de grupo tienen la estructura más simple posible. Y cuando ya los delegados de equipo se reúnen no hacen las mismas cosas que en las reuniones de delegados de grupo, son reuniones que van cambiando. En esta reunión ya la cosa cambia bastante respecto de eso, y no son reuniones semanales las nuestras, no tienen la misma frecuencia, no tienen el mismo temario, no tienen el mismo nivel de profundidad, sino otro, claro, claro…

Pero será muy interesante que el funcionamiento de la base sea bastante uniforme en cuanto al armado de las reuniones. Estas reuniones son la única posibilidad que existe, las reuniones semanales, en estas reuniones se da la única posibilidad de que la estructura funcione. Si ustedes reemplazan la reunión semanal por encontrarse en un café, no les puede funcionar la red porque no puede venir a visitarlos ninguno de los apoyos y administrativos. Tampoco les va a funcionar la orientación correcta, porque no van a poder dar en un café una reunión como debería ser, no va a ser una reunión. En definitiva que si utilizan otros substitutos de la reunión semanal, la estructura no les puede funcionar correctamente.

Pueden hacer operativos todo el tiempo con la gente que forma parte de un grupo, pueden encontrarse e ir a pescar. Muchas cosas pueden hacer, pero no les va a funcionar todo esto, porque la reunión es el único punto en el que ustedes saben que una persona participó dos veces y a la tercera que no participó se excluyó, por ejemplo. O que participa tres, deja de participar una, luego participa de nuevo, luego deja de participar. Es el único momento en que ustedes saben quién de simple contacto que ustedes tienen en una ficha, pero que es de contacto, porque hablan con el en un café, persona a persona, quién de simple contacto pasa a ser delegado de Grupo. ¿Y quién pasa a ser delegado de Grupo?, el que va a una reunión, y el que está conmigo en un café no va a ninguna reunión, no se promueve, y yo tengo una ficha de él, pero es una ficha de contacto, no es una ficha de delegado de Grupo.

El se convierte en delegado de Grupo cuando va a una reunión. Entonces yo pregunto, y ¿cómo puede ser que tengas delegados de grupo si no haces reuniones de grupo? Tendrás que revisar ese tema y darte cuenta que se promueve alguien a delegado de Grupo cuando va a la reunión de grupo. Además permanece como delegado de grupo si va a tantas reuniones. Se auto excluye como delegado de grupo si deja de ir a las reuniones. Los sectores bajan a encontrarse con la gente en la reunión de grupo. El orientador explica a los otros orientadores como se lleva la estructura en la reunión de grupo. ¡Dime! ¿Cómo harías de otro modo para poder hacer que eso funcione? Bueno lo hago con operativos. ¡Ah! con operativos. ¿Cómo? Uno lleva una bandera, el otro un chorizo, y entonces, este es apoyo, el otro administrativo y el otro orientador. No, no, pero nos reunimos en grupos a estudiar no sé que temas. ¡Aja! ¿De que modo el contacto se convierte en delegado de grupo?, ¿o entra la tía y opina como es el tema?

La naturaleza de la reunión, de la estructuración y de los sectores, si queremos que funcione, fuerte y con potencia, y con dedicación, y bueno entonces, vamos a tener que revisar este tema, para que no sea el nuestro un crecimiento mecánico por acción de forma, sino para que sea dirigido hacia la base, tema al cual no le hemos puesto suficiente interés hasta el momento.

Le hemos puesto interés por supuesto y que la gente se mueva y se ha trabajado una barbaridad, y en la calle y en todos lados hay que ver lo que trabajan los nuestros. Estamos hablando de la intención puesta en la estructuración de la base, que es una cosa diferente a que la gente nuestra en la base se mueva con la potencia que se mueve. Eso es otra cosa. Ese potencial que tiene, eso es otra cosa, estamos hablando ahora de la estructuración de la base. No de una cuestión mecánica, sino de darle inteligencia a la estructuración misma de la base.

Muy distinto a esto de que nos reunimos con un montón de gente, la convocatoria poderosa, el sistema de ideas, el registro, el contacto con la gente es fuerte, y la gente sale con potencia, eso es otra cosa. Eso no está en discusión, lo que está en discusión es otro tema. Es que esa base vaya tomando coherencia, se estructure, y entonces toda la energía sea bien lanzada. Eso es lo que está en discusión. La coherencia de la base, no la potencia de la base. No la potencia de los nuestros cuando se ponen en marcha, ese no es el tema.

Bien, parece que hay un ámbito, un medio, donde esas cosas se pueden hacer. Ese ámbito es la reunión semanal. Parece que hay una forma de contactar, más estrechamente, de darle coherencia a esa base. Eso es especializando sectores, y parece que todo eso funciona adecuadamente si el orientador se ocupa cuando se están formando. Todo esto se vuelca hacia dentro en esa reunión semanal, para que luego la gente pueda actuar hacia afuera.

Para que nosotros podamos llegar hasta la base tendremos que ir explicando, y cuando alguno de los nuestros no sepa saldremos con él con una encuesta a hacer esas cosas, para que él pueda después explicar a otros. Haremos una ficha, le diremos como se hace, para que él vea y así hasta que podamos llegar a los grupos que recién hoy se están formando, estos grupos que hoy se están formando en distintas partes del mundo requieren una especial asistencia de gente que sepa como llegar velozmente y poner esto en marcha.

Sería de mucho interés que tuviéramos estas redes puestas a funcionar. Hoy no las tenemos, y si las tenemos no las tenemos de este modo. Sería de mucho interés tener estas redes que van a estar también en mucho cambio. ¿Porque, qué va a pasar cuando este grupo tenga un número y el orientador esté en condiciones de promoverse a delegado de equipo? ¡Cuando un delegado de grupo tira la segunda instancia y tiene un número como para promoverse a delegado de equipo! ¿Qué va a pasar? Que ese delegado de grupo que ha tirado todas las instancias tiene las funciones designadas y otros preparados. Sea como sea, si él cambia de nivel, tendrán que designarse ya de un modo más definitivo y más estables las verdaderas funciones. Porque sino nos va a pasar lo que ustedes han visto que ha ocurrido cuando han hecho sus organigramas y han observado que tienen el 70% o el 25% o el 30% de las funciones establecidas en la base. Quiere decir, que se han producido subas de niveles, subas de niveles a delegado de equipo y han volado los sectores. Si han volado los sectores a nivel de delegado de equipo ¿qué sucederá a nivel de delegado de grupo cuando pone una segunda instancia? Una catástrofe.

Así que observen y vean, tengo mi estructura en el sector administrativo al 30%, en el sector apoyo al 50%. Ese 30%, y ese 50% de todas formas es red establecida con sectores nominales, nominales… Y lo otro ni nominales, no quedaron. O sea que en realidad mi estructura está formada, mi línea de apoyos está formada por un 30% de apoyos que en la base son nominales y un 70% de otros de que no son ni apoyo, que no están nombrados. Es decir, estoy relatando que me voló el 70% y me quedó un 30% que tiene ese nombre, pero que todavía no está haciendo esa tarea. Me dirán, pero hay muchos casos en que sí. En efecto, hay muchos casos en que sí, pero se entiende que no hemos terminado de armarlos.

Si pudiéramos armar esto bien en un plazo razonable, tendríamos movilidad en la base y tendríamos movilidad en las funciones, pero con bastante más coherencia y bastante más dirección que la que tenemos hoy. Seguiría moviéndose la base, seguiría entrando y saliendo gente, pero con núcleos y redes en funcionamiento.

Tal vez pudiéramos terminar de tirar las líneas en este semestre. Ustedes saben que la gente que ingresa al Movimiento, ingresa por la base, a diferencia de otras estructuras donde la gente ingresa por las ventanas, por los…, los parientes, los no sé que. Se han fijado como hacen ¿no? Ingresan por la base y van haciendo sus cosas y van construyendo.