— Crecimiento

Bueno, si nosotros pusiéramos en marcha, pretendiéramos poner en marcha un mecanismo de crecimiento en gran escala, lo que pasaría es que unos pocos nos pondríamos a hacer actos públicos apoyados por el resto de la estructura, o a dar conferencias, o hacer ese tipo de cosas. La convocatoria podría ser interesante, la gente vendría, y esa gente que viniera, ¿a donde entra? Tiene que entrar por la base. ¿A qué base? Es decir a ese grupo con orientadores que todavía no saben mucho, con funciones que son nominales, gente que entra y ¿quién le hace una ficha para cuando se vaya la recontacte?

Bien, y con gente que no se ha animado siquiera a regenerar, a salir, a hacer una encuesta, y cuando alguien viene ahí ¿qué le dice?, si ni siquiera ha hablado con gente para invitarla a participar.

A ver si captan la idea de que cuando ponemos en marcha una honda, podría ser que la gente viniera y nosotros saliéramos corriendo. Podría ocurrir un fenómeno desproporcionado en que nos lanzáramos a un crecimiento en gran escala, la gente viniera y nosotros no solo no pudiéramos darle entrada por la base, sino que fuéramos sobrepasados. Esto es perfectamente posible, podría ocurrirnos, y entonces que sentido tendría poner en marcha actos públicos y poner en marcha cosas de ese tipo, si no tenemos como integrar eso. Porque la gente entra por la base y si la base es incoherente, la gente puede acercarse y no procesar.

Ahí esta nuestro tema, si estamos hablando de un futuro no muy lejano, en que queremos pasar del crecimiento tradicional, boca a boca, al crecimiento en gran escala, entonces esta preparación de las redes y esta preparación de la base tiene que ver con ese momento al que estamos apuntando. Así que no estamos hablando de una ocurrencia para simplemente aumentar la eficacia en el crecimiento de nuestras estructuras, sino que estamos hablando de la preparación de un momento, un momento en el que vamos a pasar del boca a boca, a otro modo de crecimiento, al cual llamamos crecimiento en gran escala.

Así qué, si estamos preparando el momento de crecimiento en gran escala, más allá del boca a boca, entonces mejor preparemos los sistemas de admisión de gente con bases coherentes, del modo que hemos estado conversando. Sino puede ser grande el fenómeno que pongamos en marcha, pero no tenemos como absorber coherentemente a la gente que llega.

Entonces los actos van a ser para nosotros mismos, van a ser actos catárticos, donde nos vamos a dar el gusto de hacer un gran acto. O van a ser actos para la prensa, entonces la prensa va a sacar fotos, si fuera el caso va a a decir «que acto han hecho estos, esto es importante…». Sí, sí, todo eso está muy bien, darnos el gusto, hacer actos catárticos, en fin, que incluso se entere la prensa, todo eso está bien, el tema es, ¿cómo crecemos, coherentemente con todo eso?

La única forma de crecer es que la gente se integre a nuestras estructuras, si no crecemos tenemos colaboradores, amigos, gente que simpatiza, algunos que creen que si esto va a progresar van a ligar algún cargo público, algo. ¡No, no! ¿Cómo crecemos estructuralmente? ¡Ese es el problema! No tenemos otro modo de crecer sino por la base. Y sea cual sea la metódica de crecimiento, siempre será por la base. Y si es por la base, la base tiene que ser coherente. Y eso tiene una lógica inflexible. Se lo puede ver por cualquier lado, pero vamos a tener problemas en el crecimiento si las estructuras de base no son coherentes. Y podemos hacer cualquier cosa, disfrazarnos de mono, podemos hacer actos de rock , hay que ver la gente que llega, cantidad enorme de gente llegan…, y se van. Y llegan a un partido de fútbol, cientos de miles, ¡y se van! Porque ustedes comprenden los espectadores de un partido de fútbol no son una estructura, y eso que tienen sectores, las distintas hinchadas, pero de cien mil que van a ver un partido de fútbol, no quedan, ¿dónde quedan?, en el club, en el estadio, ¿dónde quedan? Se van a sus casas, se van…, no quedan, no forman una estructura. Eso es un amontonamiento, un acercamiento de gentes, nosotros necesitamos que esa especie de partido de fútbol nos haga crecer, entonces tiene gracia. Ese festival de rock tiene gracia, ese partido de fútbol tiene gracia, cualquier concentración humana es interesante, ¡si crecemos! Si no crecemos, ¿que interés puede tener? Desde el punto de vista del Movimiento, ningún interés. Puede tener interés para el que le gusta el fútbol, para el que le gusta el rock, en lo personal. Si, bueno, eso es un gusto personal, y sobre esto no hay discusión.

No, no. El tema es ¿qué interés puede tener para el Movimiento un amontonamiento de gente si no crecemos? ¿Cómo crecemos? Por la base. ¿Cómo vamos a crecer por la base? Dando coherencia a esa estructura. ¿Tenemos otro modo? No. No tenemos otro modo. ¿Queremos crecimiento en gran escala? Está bien, hay que implementar nuevos métodos. ¿Y que más? Tener una estructura apta en la base. No hay otro modo, no hay otro modo. Se dirá, bueno, pero el Movimiento podría tener influencia sin tener estructura, huy… hay… (risas) Si podría, podría, podriola… (risas) Estructuras son estructuras, y a lo demás se lo lleva el viento.

Necesitamos crecimiento en gran escala, y para eso tendríamos que utilizar dos posibles métodos. Decirnos, o ponemos en marcha el crecimiento en gran escala cuando tengamos los indicadores de que las bases están preparadas, ese es un caso. Cuando tengamos los indicadores de que las bases están preparadas ponemos en marcha los crecimientos en gran escala, ese es un caso. O, nada de indicadores, nos damos un plazo, y decimos en seis meses será interesante tener las bases preparadas. Y si no las tenemos preparadas, lo mismo iniciamos los crecimientos en gran escala. En cuyo caso habrá un porcentaje, que aprovechando semejantes fenómenos crezca y otro quede barrido, por los problemas que podrían surgir, y otros queden intermedios, ahí navegando en esa situación. Esta es una cuestión de criterio, donde se puede pensar que cuando tengamos todo preparado vamos a hacer eso, y eso podría llevarnos cien años, por ejemplo. Como son tan móviles las bases hasta que se estructuren…, cuando está todo estructurado de nuevo empieza a moverse. Podría ser mucho tiempo el que pasara con este tema de los indicadores. Y otro sería el de los plazos. Sabemos de que se trata, sabemos como se hace, somos gente grande, (risas), tenemos experiencia, podría ser que en un plazo de seis meses, no el 100%, pero estén funcionando los sectores, estén funcionado las redes, los orientadores se ocupen en la base de como se lleva adelante la cosa. Y entonces ya nos pusiéramos a capacitar, a capacitar, que es otra tarea distinta, nos pusiéramos a capacitar a todos los coordinadores, y a todos los delegados Generales, capacitarlos, prepararlos, ¿Cómo se hace una conferencia? No como se hace una… ¿Cómo da usted una conferencia? ¿Cómo hace usted un acto público? ¿Cómo hace usted un encuentro colectivo? ¿Cómo hace usted para orientar una marcha, una manifestación, o lo que fuere?

Nos podríamos poner en la capacitación de los Coordinadores y los delegados Generales, en cómo hace usted un acto público, en el que usted se ejercita, y una conferencia y todo eso. Se ejercita en pequeño apoyado por su línea, en pequeño, porque el destrozo no puede ser grande. (risas). Si es pequeño…, pequeño, una pequeña conferencia…, un pequeño acto. Porque serían prácticas pedagógicas, donde usted va tomándole la mano a todo esto. En ese caso, cuando nos decidamos, porque hemos preparado a nuestro Coordinadores y delegados Generales, en los actos públicos, cuando nos decidamos a poner esto en marcha, con cierta permanencia y calendarios, entonces, ya no va a ser una persona, o dos, o diez, que van a ir dando vueltas por distintos lados, donde las estructuras van a apoyar. Sino que vamos a poder hacer surgir en todas partes gente que está mínimamente capacitada para ir produciendo ese fenómeno.

Porque de otra manera como haríamos con unos poquitos, con unos pocos, que ponen en marcha este asunto. Esos pocos, no queda otra, o achicamos el espacio, o los movemos a ellos. Achicar el espacio no es posible, luego tenemos que trasladarlos. No queda otra. Si tenemos en cada lugar gente capacitada, va a ir tomando velocidad. Capacitar esa gente ¿qué puede llevarnos? Depende de los materiales, depende del tipo de prácticas que estén establecidas, depende de los parámetros que se den. ¿Qué puede llevar capacitar, a todos los Coordinadores, y todos los delegados Generales en estas distintas técnicas? No llevará mucho tiempo, ¿qué puede llevar? Tres meses a lo sumo, ¡a lo sumo! No parece mucha ciencia. De manera que si pudiéramos tener las estructuras alineadas con una mínima coherencia en seis meses, creo que podemos comenzar la etapa de los crecimientos a gran escala con otras técnicas más allá del boca a boca.

Bueno, después de enero del año que viene. Si pudiéramos reunirnos dentro de seis meses y decir, la situación de nuestras bases a mejorado considerablemente y tenemos las redes lanzadas y la gente que llega a esas bases es coherente, y se va moviendo, y los regeneradores aumentan velozmente, y los delegados de Grupo por consiguiente, se convierten en delegados de Equipo a mayor velocidad, si pudiéramos comprobar todo eso, nos daríamos cuenta que estamos en condiciones de prepararnos para un modo de acción diferente al tradicional que conocemos.

Así que este tema de las redes tiene sus vueltas y entonces si pudiéramos meter este asunto de las redes con el objetivo de lanzarnos a los crecimiento en gran escala, si lo metiéramos en un plazo de seis meses, la cosa queda mucho más visualisable. En seis meses podremos poner en marcha esto y entrar en el tema de la capacitación para hacer crecimientos en gran escala. Y la mejor forma de hacerlo será capacitando a todos los Coordinadores y todos delegados Generales. Que cada Coordinador y cada delegado General debería estar en condiciones, con un corto entrenamiento, estar en condiciones de hacer actos que vayan más allá del boca a boca. Serán veinte personas las que convoque, serán doscientas, serán dos mil. Depende, su estructura los apoyará. Llegado el momento se organizará también la estructura en modo especial para captar porcentajes de asistentes. ¿Qué harán en una conferencia? ¿Tendrán una mesita en la entrada, donde se anotan los que se interesan? ¿O habrá una urna donde cada uno deja su teléfono? ¿O habrá un pasillo central donde la gente entre y haya en el costado gente nuestra? ¿Cómo será? ¿Cómo se arma todo eso a los efectos de contactar con la gente que llega a esa convocatoria? ¡O se hará un acto donde todos estemos muy contentos viendo que fenómeno somos! (risas)…, y si viene gente que venga y se vaya…, (risas) es distinto.

Creo que se puede pensar en manejarnos con el tercer objetivo a corto plazo del crecimiento en gran escala, fijado después de este semestre, que sería el tiempo que necesitaríamos para poner en marcha las estructuras en la base, del modo que estamos comentando. Sí, sí, yo creo que hay que arriesgar y poner plazos bien, y no estar con el asunto de los indicadores, porque sino podría ser un plazo infinito. Este crecimiento en gran escala requerirá la preparación entonces de los que muestran la cara, digamos, en ese tipo de fenómenos. No vamos a poder hacer actos en gran escala, actos que tengan que ver con el crecimiento en gran escala, si los Coordinadores, los delegados Generales, no afrontan la situación de decir sí, sí acá estoy, y digo tal cosa y tal otra y…, el público mira, o tira cosas… (risas)

Entonces miren que interesante la reflexión que hay que hacer. ¿Por qué un Coordinador va a ser alguien que oriente anónimamente estructuras y el delegado General, alguien que no se que…?, ¿cómo, por qué, por qué no va a salir?…, es muy fácil, siempre lo hemos hecho y lo pueden hacer miles…, ¿por qué no lo van a poder hacer?, claro, claro que si.

Si cada uno piensa, ve que es fácil, digo yo, (risas), hay que hacer alguna pedagógica. Y no hay porque pensar que uno va a arremeter y va a arrancar con grandes actos. Y no, no, se irá preparando. ¿Pero por qué uno no se va a animar a enfrentar públicos y todo aquello, por qué no se va a animar? Incluso públicos hostiles, que es más divertido, si son de los nuestros. Por eso a lo mejor hacemos actos para nosotros no más, para que no haya públicos hostiles. Pero si nos preparamos bien, si nos preparamos bien, nos va a dar un gusto enfrentarnos con públicos y con gente que no tienen que ver con los nuestros. Nos va a dar especial gusto eso, relacionarnos, en su mayoría, con gente de afuera y en su minoría con gente nuestra que es la que va a estar ocupada de integrar a los otros. Eso es lo que más gusto nos va a dar, enfrentarnos con gente que no son de los nuestros.

¿Cómo no vamos a podernos preparar para eso, con gente que no son de los nuestros, sobretodo? Es perfectamente posible. Con estructuras bien sólidas podemos poner en marcha la onda, y sobre todo, crecer, que es lo que se busca cuando se habla de crecimientos rápidos.

Bien. Ese es un punto que se ha referido al crecimiento en gran escala que preparamos, pero que tiene que ver con el tema de redes. De paso hemos tratado el tema de la redes, la estructuración de la base, porque es el que nos va a permitir eso, el crecimiento en gran escala. Pero el tema que hemos tratado se refiere a objetivos a corto plazo, crecimiento en gran escala.

Hay otro punto en este objetivo a corto plazo que es el de los crecimientos rápidos. Y hay otro punto que es el de la segunda oleada de dispersión. Son temas todos distintos entre sí. Si quieren suspendemos por diez minutos.

Los crecimientos rápidos se refieren a cosas diferentes. Se refieren a levantar estructuras a la mayor velocidad posible.

Yo puede encontrarme en mi estructura con problemas de encolumnamiento. Entonces me digo, para salir de esta situación la única posibilidad que me queda es tirar una nueva línea. No tengo otra para desencolumnarme, a menos que manipule a las estructura y le de un pedazo a uno y otro pedazo a otro, y bueno, ya se armó el desastre. O sea, que esa no puede ser.

Si yo me quiero desencolumnar tengo que tirar línea, pero como la columna que tengo se va estructurando cada vez más, va tomando más velocidad que las otras líneas y más velocidad que la línea que yo tiro para desencolumnarme. En definitiva que mi columna empieza a comerse toda la estructura. Se me viene encima y la columna crece cada vez más, a más velocidad que el resto de la estructura, porque esta más armada. Cuando eso sucede me asfixio, hay problemas, hay lío. Entonces, a veces sucede con una o dos columnas, y esas dos columnas absorben el 80% de la estructura al final. El que está en esa situación, si no tira línea, y no abre, y no desencolumna, se asfixia estructuralmente. Se hace insostenible la situación estructural. Bueno, entonces yo estoy en esa situación, estoy encolumnado, tengo que tirar línea. Si lo hago del modo tradicional, mi velocidad no alcanza.

Bien ahora no estoy en esa situación, ahora estoy encolumnado no con mi estructura, sino con un lugar, con un lugar geográfico. Estoy en un punto, mi estructura crece, tiene autonomía de implementación, cosa que veremos después, puede hacer cosas aunque yo no esté. Pero estoy en ese punto solamente, y quiero abrir otro punto… Puedo enviar gente a otro punto y mientras que, mi estructura básica sigue creciendo a más velocidad. El otro punto empieza a desarrollarse, como si tuviera que hacer todas las etapas que antes hizo esta estructura grande que tengo. Esta estructura me llevó cuatro años. Cuando mando a alguien a abrir nuevos puntos digo, dentro de cuatro años esto estará más o menos en estas condiciones.

Así que tengo problemas de velocidades por todas partes, problemas de tiempos. Si me quiero desencolumnar, si quiero abrir nuevos puntos… Lío de velocidades. Necesito entonces poner en marcha algún mecanismo que solucione estos problemas rápidamente. Y ahora veámoslo desde del punto de vista global del Movimiento.

El Movimiento está encolumnado con una cultura y con ciertas áreas geográficas. Si quiero entrar en otras culturas y en otras áreas va a tardar otros veinte años para poner en marcha cosas en otros puntos. De manera que debemos buscar procedimientos más enérgicos.

Entonces ahora soy un delegado General que se quiere desencolumnar en el lugar donde está físicamente. En el mismo lugar quiere sacar nuevas líneas. Bueno, si es delegado General, tiene diez delegados de Equipo como mínimo, una estructura que pasa las cien personas. De esas cien personas hay varios que saben tomar contactos, hacer encuestas, ponerse en relación con la gente.

Así que entonces, yo voy a pedir la colaboración de veinte personas de mi estructura, no de personas que sepan estructurar, no no, voy a pedir la colaboración de veinte que sepan hacer contacto, nada más. Me reúno con mis delegados de Equipo, hacemos nombres, línea por línea, parece que tu me vas a dar dos, y tu me vas a dar tres, y tu uno, que son los mejores que tienen para hacer contactos.

Bien, hago las listas y expongo el proyecto. En unos pocos días más voy a abrir un local. Un local es una pieza, no es algo caro con luces de colores. ¡No! El local es un lugar donde puedo poner una mesa y dos o tres sillas, ya está. O sea puede ser un lugar muy mal presentado, incluso puede tener su gracia que esté mal presentado.

Bien, ya he alquilado el lugar por dos meses, no más de dos meses. Si lo alquilo por dos meses voy a estar obligado, incluso, a apurar. Bien, el lugar lo alquilé en el punto de esa ciudad que me parece que circula más gente, que puede andar todo más rápido.

Bien, voy al local, lo abro, invito a los veinte que van a colaborar conmigo, se lo muestro, y con esos veinte hago un plano, un mapa de los alrededores del local. Entonces doy encuestas a cada uno de los veinte, y les digo que en dos o tres días nos vamos a poner en los distintos lugares del mapa y vamos a trabajar por dos días, ocho horas diarias.

Así que llega ese día, abrimos el local, yo me pongo detrás de la mesa, y me quedo sentado. Los otros que van a colaborar toman las encuestas y empiezan a contactar a la gente alrededor del local. De manera que utilizan ese sistema de filtro que es la encuesta. Entonces conectan a mucha gente, pero menos gente pasa los filtros.

Al finalizar la encuesta, queda alguien que quiere más información. Yo le he explicado las cosas y quiere más, se interesa por el tema. Bueno, entonces con ese sistema de filtros, van quedando algunos, y cuando queda uno que quiere más información, se lo lleva al local.

Entonces yo estoy sentado detrás de la mesa y llega uno de los míos con otro señor. Lo trae y le dice, ¿Querías más información? Bueno, ahí te la van a dar.

Y en esa mesa estoy yo, con unos libros y unos papeles, esperando al que llega. Llega, me lo presentan. Mucho gusto. ¿Así que usted quiere información? Bueno, ahora le voy a dar esa información. Estos son temas muy importantes, tratamos sobre esto, sobre esto, y le explico sobre el Movimiento, sobre sus procedimientos y lo que pretendemos, claramente, y de entrada, todo lo que pueda.

Mientras le estoy explicando eso, ya llega otro, y le digo, si, estábamos hablando de este tema de la información. Y llega otro, entonces les digo a estos que esperen diez minutos, que va a empezar la primera reunión. Porque está llegando gente, como ustedes ven, está llegado gente. Así que en unos minutos empieza. Mientras tanto, lean estos materiales.

Y entonces, mientras van trayendo a nueva gente, hay otros que ven raro el asunto y se van, se llevan un folleto, y dicen, «Ya vuelvo», y se van. Entonces van llegando unos y otros se van yendo, y eso está bien, porque es un filtro más. Y cuando hay diez personas, o algo así, inicio la reunión informativa. Se sientan en el suelo, o se quedan parados y yo explico al conjunto de que se trata, que pretendo, que estamos haciendo, como vamos a iniciar un trabajo muy intenso, porque no tenemos tiempo. En fin, mientras estoy explicando eso, a ese grupo, están llegando otros. Entonces algunos llegan a la mitad de mi explicación. O sea todo eso es un desorden, y no hay problema. Todo eso es un desorden, de que va llegando gente en la mitad de la explicación. No digo a los otros, esperen que tengo que terminar de hablar. No los hago pasar a otra habitación. No, porque un local con dos habitaciones es muy caro, hay muchos problemas. Vamos a lo fácil, vamos a lo fácil.

Entonces se produce ahí una llegada de gente a distintos tiempos. Y yo voy explicando como puedo, y entonces, a ese primer grupo le digo «bueno, tienen las ideas más generales, así es que los espero pasado mañana, no mañana…, los espero pasado mañana, a las 7 de la tarde, Acá mismo». Vamos a ver cuantos vuelven de ustedes. Los espero pasado mañana a las 7 de la tarde, y con los que vuelvan de ustedes, vamos a hablar cosas más serias. ¡Qué nos vamos a poner a hablar de cosas más serias con gente que no va a volver! Así es que pasado mañana con los que vuelvan, continuamos, ¿eh? Buenas tardes (risas).

A todo esto sigue llegando gente, y voy haciendo distintas reuniones explicando los proyectos, las cosas, y citando a todos para pasado mañana a las 7 de la tarde, que pueden ser las 6 o las 5…, en fin, lo que acomode mejor, pero a todos a la misma hora. Terminó el primer día.

Segundo día. Salen los 20 nuestros, yo me pongo detrás de la mesa, empieza a llegar gente, hago las reuniones, los cito, no para mañana…, para pasado mañana. Terminó el segundo día.

Llega el tercer día. Los nuestros que ayudaron, ya no vienen, ya se han ido, ya me quedé solo. Así es que he pedido la colaboración de los nuestros de la estructura, de 20 contactadores, he pedido su colaboración por 2 días, 8 horas cada día nada más y ya me quedo solo. Así que viene el tercer día y se supone que vuelve alguien… (risas)

Supongamos que entonces viene la gente de las distintas reuniones informativas. Esa gente ha sido filtrada por las encuestas, ha sido filtrada por la reunión y han sido filtrada porque la invité para pasado mañana. Hay por lo menos 3 filtros más.

Bueno, llega un número X de gente, y entonces hago una reunión explicativa, más intensa, más clara, con todos los planteos como son y los invito para el próximo día feriado que puede ser un sábado a la tarde, algo así, próximo, en el que vamos a hacer un retiro en tal lugar, tal día, a tal hora. O bien, nos encontramos en un punto y nos vamos juntos al retiro. Pronto, dentro de 3 días. ¡Pronto! ¡Pronto! Así que he dado mi reunión, he explicado bien de qué se trata, he tomado los nombres, los teléfonos, los domicilios de la gente, he hecho sus fichas, sus cosas, de contacto. Antes no valía la pena ni hacerles ficha, ni nada.

Ahora ya estos han pasado 3 filtros, les hago una ficha, unas cosas, y nos ponemos de acuerdo para ir a ese retiro. Retiro donde vamos a dedicarle toda una tarde a que entiendan donde están parados. Voy a dedicarles una tarde para explicarles estas cosas.

Bien, llega el cuarto día. Vienen los otros del pasado mañana. Hago lo mismo, una reunión explicativa lo más intensa posible y los cito para un retiro, para ese sábado o día feriado, que coincida, ahora sí, con el otro grupo. Y los convoco a un lugar donde nos reunimos para ir juntos, o bien en el lugar, adonde se hace el retiro, ¿de acuerdo?

Si a ese retiro acude un grupo de 20 a 30 personas, el proceso está en marcha. Y de ahí en más, todo va. Si acude un número muy reducido, tendré que reestudiar mis tácticas. La gran ventaja de todo esto es, primero que he usado sistemas de filtros, así que toda la gente que no sirve, ya no ha ido al retiro, no va, no llega. Y segundo, cuento con un número que es una misma camada. Gente que se ha conectado en el mismo momento, que tiene las mismas explicaciones, que tiene la misma referencia. Es un grupo de 20 o 30 que está trabajando uniformemente. No es un grupo que formo con gente que se conectó hace un año, con otros que son de otra línea, con otros que me ayudaron a montar el primer grupo y todavía están desde hace 2 años y ahora ya somos 5…, ¡no! Me estoy encontrando con una misma camada, gente del mismo modo, la misma antigüedad, la misma referencia, ¡todo rápido!

Y entonces ahí no me siento en la obligación de andar ablandando los planteos, porque si son 4 personas tengo que andarme con cuidado, porque sino alguno se asusta y se va…, y si se va me arruina el grupo…, y tengo que empezar de nuevo a buscar otra gente. No, me encuentro en una situación muy interesante, donde puedo, y debo, hablar con toda claridad con la gente sin ningún equilibrio, sin ablandar nada, tal cual son las cosas, por que es un número interesante de gente de una misma camada y no hay que andar con concesiones y a medias, por que si alguien se asusta…, ¡que se asuste!

Eso es de mucho interés, da la sensación de mucha verdad, se registra muy bien internamente, los que valen la pena también lo registran, y con ellos empezamos un proceso que durará 2 meses.

Pero no tendré que ablandar nada porque ya sabemos lo que ocurre cuando empiezo con unos, con un ablandamiento, con el otro, a medias, luego junto a ese grupo de incoherentes y unos tienen una imagen, los otros tienen otra, y el de más allá tiene una tercera imagen… ¡Esto empieza planteado sólidamente!

Bien, vamos al retiro. Ahí tenemos una estupenda oportunidad, en ese retiro, que es toda una tarde, para hablar muy claro, que no quede ninguna duda, bien despejado el panorama y para iniciar trabajos y explicarles qué nos interesa del trabajo sobre uno mismo, hacer esos trabajos, los más elementales, pero hacerlos bien. Explicarles qué pretendemos, qué actividades realizamos, qué calendario tenemos, el proyecto de los 2 meses de trabajo que yo voy a diseñar, la necesidad que tenemos de, con estos 20 que no saben bien como es la cosa, de salir virulentamente al medio a contactar a otros y empezar a hacer funcionar los primeros grupos, grupos a los que voy a estar atento y les voy a enseñar, al que se anime, a formar sus primeros apoyos y administrativos y voy a acompañarlos cuando esos grupos empiecen a ponerse en marcha y todo este proceso que junto con ellos vamos a diseñar para estos 2 meses que restan.

El objetivo en estos dos meses es sacar un número apreciable de delegados de equipo. Si fuera un delegado general y estoy lanzando un crecimiento rápido, mi objetivo sería, en dos meses, lograr el mismo número de delegados de equipo que tengo en este momento.

Se darán cuenta que la velocidad y el impacto que tengo que producir es muy fuerte, porque tengo que forzar la situación para que todo esté claro y la gente salga disparada a iniciar su proceso.

Bien, yo era el delegado general que estaba encolumnado. Se supone que ahora me he desencolumnado con una estructura simétrica. Yo era el delegado general que quería ahora abrir un punto ya más lejano.

Si lo hago en el lugar más lejano, la técnica es exactamente la misma, sólo que tengo que quedarme a vivir en ese lugar dos meses, sin volver en esos dos meses, y además tengo que combinar con los míos para que vayan veinte a ese lugar, por dos días, a ayudarme a poner en marcha la cosa.

Esos son los dos problemas. Tengo que ir, abrir la cosa, llamar a los otros, que ellos vayan, estar dos días y empieza el proceso.

De manera que, está claro, que tal proceso es rápido y es posible si hay puesta una gran potencia y toda la cabeza y la acción están puestas en eso.

En la práctica ya verán, cómo con el tiempo, ya saldrá uno apoyado por tres, que lo hará en cinco meses y en su casa y no en lugar alquilado… Ya verán todas esas variantes que se van a ir dando, deformando esta cosa. No importa. Que vayan, pero el modelo es este.

Se van a ir dando otros tipos de combinaciones y de formas de trabajo. Pero el modelo es bueno. Ponemos el modelo y después eso se va a ir deformando, como es lógico, como ocurre siempre. La gente va a ir haciendo combinaciones, también de acuerdo a sus posibilidades.

No toda la gente va a tener esa posibilidad de hacerlo tan cuadrado. Entonces van a ir dándose deformaciones en el camino.

Bueno, así que el tema de los crecimientos rápidos, sin duda, se puede acometer con mucha fuerza cuando se pone todo en esa dirección y por un sistema de filtros. Por un sistema de filtros, obtenemos una camada uniforme que procesamos y la largamos a que reproduzca, porque sino esa camada, aunque sea uniforme, se van a ir perdiendo también elementos y necesitamos rápidamente que ellos se pongan en marcha a buscar más gente.

Y ahí necesito capacitar estructuralmente apoyos, administrativos, futuros orientadores y explicarles la mecánica de todo eso. Hacer trabajo interno, desarrollar retiros, encuentros, explicar seminarios, hacer centros de trabajo… Un desastre. Todo eso en tiempo comprimido. EL centro de operaciones va a ser ese local que alquilé por dos meses.

Así que ahí haremos nuestras reuniones, pero otros empezarán a hacer reuniones en otro lugar y no en ese local.

Bien, ahora esto lo monté en un lugar lejano a mi domicilio, en otro país por ejemplo. Efectivamente ahora hay muchos delegados de Equipo y ahora me vuelvo a mi país. A los dos días ya está ahí mi apoyo central, se va mi apoyo central, al rato está ahí mi administrativo central, a los quince días estoy yo de vuelta ahí. Bien, acá empieza a aparecer este fenómeno, el fenómeno de si esa estructura tiene autonomía de implementación o no.

Decimos que una estructura tiene autonomía de implementación cuando se dan los siguientes indicadores: Primero: doy una idea general y ellos tomando esa idea general la llevan a la práctica, la aplican. Yo no doy los detalles prácticos de implementación, doy una idea general, que ellos la transforman, la entienden y la aplican. Segundo: cuando voy a ese lugar que se ha formado, la gente se entusiasma, hace cosas, y a lo mejor crece. Me voy de ese lugar y entonces la gente deja de hacer cosas y queda en la misma situación que estaba antes. En ese caso tampoco tiene autonomía. Quiere decir que la gente puede crecer aunque yo no vaya a ese lugar.

Cuando un grupo o una estructura puede crecer aunque yo esté a distancia también hay autonomía.

Tercer caso: empieza a funcionar el mecanismo de reciprocidad, reciprocidad; veamos, lo que voy a explicar no es reciprocidad, no es reciprocidad que yo mande información, pida información, y ellos reciban mi información, den su información porque se las pido, pero esto que es dar y recibir información es una iniciativa mía, yo inicio esa acción y ellos nunca inician esa acción. Siempre que hay información, yo la pido, yo la recibo pero de ellos no parte.

Segundo caso: Yo visito el lugar, yo mando gente de este lugar al otro, pero de aquel lugar nunca viene gente, nunca visitan este lugar, no hay reciprocidad. Cuando funciona el mecanismo de reciprocidad se nota que esa estructura tiene fuerza.

Así que por un lado información recíproca, por otro lado visita y movimiento mutuo de gente, por otro lado autonomía, yo puedo estar a distancia y funcionar, y por otro lado puedo dar ideas generales y ellos la implementan.

Cuando ocurre todo esto en una estructura es por que es autónoma, se mueve por sí misma, necesitan mi orientación en lo que hace a lineamientos generales, pero en la práctica se desarrolla por peso propio, por potencia propia.

Vuelvo atrás, si como resultado de esa acción de dos meses, en esa estructura ha habido niveles y yo me voy y la estructura sigue en movimiento, doy información y ellos piden información, mando gente y ellos mandan gente, doy ideas generales y ellos las implementan, bueno, yo ya sé que puse en marcha un proceso que sigue funcionando, tengo los indicadores de que eso es así.

Observen alguna de las estructuras que ustedes pueden tener por ahí, normalmente grupos chicos y van a ver que, pasa todo eso de la falta de autonomía de implementación, entonces ustedes se desgastan, mandan gente, van ustedes piden información, dan información, mandan ideas generales, nada de eso es recíproco, y cuando ustedes van la gente se entusiasma, hace cosas, y después vuelve al mismo nivel que estaban antes de que ustedes fueran.

Así que este tema de la autonomía está sirviendo para explicar otras situaciones, no solo esta de los crecimientos rápidos, no, otras situaciones que tenemos por ahí.

Ustedes saben que nuevos puntos se abren por dirección del proceso hacia esos puntos o por accidente. Hay numerosos puntos que se abren por accidente, por que apareció un familiar con el que uno tiene un contacto lejano, o un amigo que se fue a vivir a ese lugar, o un miembro de la estructura sin experiencia estructural que se fue a ese otro punto.

Hay muchos casos accidentales que uno lógicamente, y hace muy bien, aprovecha. Esos casos accidentales a veces funcionan pero se comprende que es muy distinto a los casos que están direccionados, con esa intención, con esa preparación, con esa experiencia.

Bien, con los grupos que se han ido formando alrededor de ustedes y se han formado accidentalmente, habrán visto que en general a todos les pasa esto de la falta de autonomía. Entonces los visitan, mandan gente, piden información, dan ideas generales, pero no tienen esa cosa propia para ponerse en marcha y crecer, a menos que ese grupo después de trabajar bien se desarrolle de pronto y empiece a hacer cosas autónomas.

Bueno, ahí está el síntoma de que está funcionando cuando empieza a hacer cosas autónomas y a haber reciprocidad.

Así que los grupos accidentales están muy bien, pero les cuesta tiempo ponerse en marcha, cuesta bastante tiempo.

Es diferente algo direccionado. Si fuéramos a abrir distintos países hoy, en lugar de confiarnos de contactos que tenemos en otros países, que serían grupos accidentales, direccionaríamos la acción hacia esos países. Aprovecharíamos los contactos que hay en esos países, no para decirles, «Bueno, ya que están ahí, hagan un grupo». ¡No, no, no…! «Ya que están ahí, esperen que llegue, no hagan nada, (risas), esperen que llegue, que voy a llegar además con unos cuantos colaboradores, voy a abrir un local y ustedes mismos van a colaborar y vamos a poner algo en marcha en serio». Y no pensar que como tengo gente ahí, me puedo apoyar en eso para que empiece a funcionar, así, dentro de cuatro años, tengo un delegado de equipo. Estamos hablando en la perspectiva de los crecimientos rápidos, no estamos hablando de crecimientos como los hemos conocido antes.

En esta perspectiva los contactos que se tienen en otros lugares que yo quisiera abrir, pueden servir simplemente para apoyar un empujón de crecimiento rápido, y está bien, eso ya es muy importante, que haya gente que pueda apoyar, pero hay que verlo así.

De otro modo todo va a ser tan lento como hasta ahora lo han visto. Ese es el tema conocido como el de los crecimientos rápidos, no estamos hablando de los crecimientos en gran escala.

Parece de interés que los delegados generales estudien su panorama y piensen si es posible lanzar impactos de crecimientos rápidos. Nada, es un estudio que uno hace, la posibilidad de los crecimientos rápidos. Puede ser en el lugar donde uno está, o puede ser en lugares lejanos y en todos los casos, necesita el apoyo de unos veinte miembros de su estructura o de otros consejos que estuvieran por ahí y apoyan con veinte personas para que yo haga ese trabajo y luego habrá algo recíproco en el que yo podré apoyarlos en otro punto, y así siguiendo.

De manera que podré hacer esto, no sólo con gente de mi línea sino con gente de otras líneas del Movimiento que quieran apoyarme, y lo haré no enviando delegados de equipo, sino que lo haré enviando delegados generales. O sea, lo haré con delegados generales, porque con delegados de equipo va a ser problemático, va a ser bastante problema porque falta la experiencia que tiene alguien que ha armado estructuras más amplias, sencillamente.

Así que es un golpe de audacia y claro, no, muy, muy enérgico, es proporcional a la energía que le meta. Y si tuviera un grupo en ese lugar interesante, es un lugar interesante, pero hace cinco años que está ese mismo grupo, y bueno, me pondré de acuerdo con la gente que está en ese grupo, si falta gente me llevaré otros cuantos de mi lugar de origen, diseñaremos la cosa, me instalaré en ese punto y con los que había y los que me acompañan ahora, pondré en marcha ese proceso en dos días que necesito que me apoyen.

Así que pretendo en dos meses parar estructuras, ponerlas en pié. Si voy y vengo, en ese proceso de dos meses, se trancan las cosas porque en dos meses, dos días que me voy, uno que estoy afuera, dos que vuelvo y reconecto a la gente, ya tenemos cinco días…, más…, no, es un liazo, y además, sicológicamente es bastante más que cinco días lo que hago con la cabeza. Problema.

Así que es una cosa proporcional, ¿no?, poner en marcha en dos meses lo que me puede llevar cuatro años. Parece que exige efectivamente una compresión del tiempo y de la energía y de todo aquello, y no tengo otra. Lo único que puedo hacer es aumentar la energía y la cualidad de esa energía. No tengo otra, para que salga en dos meses lo de cuatro años.