Hablemos de nuestras preocupaciones actuales a fin de que todo vaya más rápido:
En términos generales, y aún con mejoramientos, nuestra retención es baja: no más del 20% después de la promoción a delegados de grupo. Y si ajustamos bien. los delegados de grupo que regeneran no pasan del 10%. Por ejemplo: de 100 delegados de grupo al momento de la asamblea estacional, sólo 20 quedan, y de esos sólo 10 regeneran, es decir lanzan instancias, tienden a multiplicarse.
Antes teníamos una visión dada por el mismo instrumento que usábamos: mediciones a un año, dos años, etc. Antes no veíamos cómo estaba compuesto ese conjunto. Ahora contamos con un mejor instrumento de análisis y por eso podemos observar mejor estos fenómenos: lo que pasa es que a lo largo del trimestre la gente se renueva, quedan pocos y menos aún regeneran. Antes muchos decían, al ver las estadísticas, «¿cómo puede ser que en un año de 100 hayamos pasado a 150?»; es decir, «¿cómo es posible que no hayamos conseguido multiplicarnos uno en uno?» En realidad, esos 100 pasaron a 150 en un año, por un trabajo enorme que hicieron 10. Es enorme la capacidad de los que regeneran.
¿Cómo hacemos para que los que disparan esa fuerza enorme sean más? Así queda centrado el tema.
Para que los que queden puedan regenerar, es preciso que algo los haga quedar. Es preciso que participen de un proyecto a futuro. El que larga segundas instancias, tiene un proyecto, tiene un futuro en su cabeza, difuso o claro, ha puesto esa imagen. ¿Cómo hacemos para que los que lleguen pongan esa imagen, ese proyecto común?
Si queremos que la gente entienda de qué se trata, debemos explicarles bien de qué se trata. Si no, estamos exigiendo que sean intuitivos, telépatas, que hagan cosas sin saber de qué se trata. No es que la gente tenga deficiencias, sino que a pesar de nosotros hace las cosas.
Cuando la gente ingresa, se le dan materiales, se les explican cuestiones generales, se la invita a retiros y encuentros, etc. pero debemos perfeccionar todas estas cosas que hacemos a la base de la estructura.
Desde que dividimos la evaluación en trimestres ha crecido la retención y la regeneración porque le estamos poniendo atención a la base. Le estamos poniendo voluntarismo. Pero si cambiáramos la atención a otras prioridades de calendario, la regeneración y la retención podrían volver a fluctuar.
Sería más interesante perfeccionar mecanismos que funcionen de manera automática. Será un tipo de estructura que al comienzo funcionará mal, hasta que forme huella y funcione automáticamente, para que opere como cosa refleja, para disponer de energía libre. Hoy hay un cierto automatismo en nuestra estructura en cuanto a niveles, instancias, etc. Eso no se piensa mucho y va. Pero hay que recordar el tiempo que nos llevó armar dos escalones. Esto seguro que nos llevará un tiempo. Quisiéramos hacer ésto aprovechando la energía de los sectores para montar esas redes hasta la base.
Se hacen muchas cosas en la base, entre otras, retiros, seminarios, encuentros, etc. Pero estos son encuentros de conjunto, no hay un trato dirigido y personalizado para cada uno. Tampoco lo hay en el sistema. Este es cada vez más estadístico, el trato personalizado desaparece. Nosotros debemos aumentarlo, alguien se deberá ocupar de ese trato personalizado que no está en el sistema. El nuevo tiene que poder referirse personalmente a alguien.
Con una óptica sólo estadística de gente pasando por retiros, encuentros, etc. no tendremos la velocidad que necesitamos, aún cuando eso funcione. La mirada del estructural está puesta hacia adelante: ingresa gente y se desentiende. Los estructurales no tienen que modificar en nada las formas, no es a ellos a quienes tenemos que ponerles estas preocupaciones adicionales. Sería como apretar el acelerador y el freno al mismo tiempo. Lo haremos con las funciones. Las funciones son cada día más importantes, pero se mueven en «anillo» en un nivel dado, por ejemplo, complementando entre miembros de su mismo consejo. Queremos modificar esta forma de trabajo en anillo, de las funciones.
Queremos que trabajen en red hasta la base, para personalizar el trabajo con los que llegan, para retener, incorporar una imagen y aumentar la regeneración.
¿Como lo haremos?, Tenemos que hacerlo de arriba hacia abajo. Cada nivel se tendrá que hacer responsable del escalón siguiente. Esto será posible si los sectores cuentan con la colaboración del orientador. Habrá que tener contactos cada vez más estrechos con el escalón siguiente, reuniones entre si, referidas al momento táctico, materiales, etc. La responsabilidad será del sector central si algo no funciona, pero el orientador tendrá que ver de poner en cada linea a los mejores elementos. A lo mejor tengamos que hacer modificaciones en nuestros Consejos, porque sectores que en anillo, podrían no ser adecuados para esta otra tarea. Habrá que tener en cuenta factores de tiempo, disponibilidad, gusto, etc., para trabajar fuera de ese microclima del anillo. Habrá que revisar actitudes, porque a muchos puede costarle relacionarse con gente que no se ha formado con ellos, que no tienen los mismo hábitos, etc. Estamos hablando de una característica sicológica que genera eso. Veremos si los sectores pueden entonces producir este efecto. El trabajo en anillo es de tipo centrípeto, es un problema hasta sicológico poder entrar en relación con otros niveles. Esto les pasa a los orientadores a los que les es muy grato encontrarse con su gente pero no lo es tanto encontrarse con gente de los otros niveles.
Estructuralmente se justifica pero estamos hablando de una característica sicológica.
Es cierto que existen dificultades geográficas para producir esto último, pero las hay de tipo sicológico. Solucionemos al menos esta última. Sin darnos cuenta hacemos resistencia a la participación de otros escalones. Si a futuro pudieramos hacer esto de participar periodicamente con orientadores de un escalón más, sería muy interesante sobretodo para el orientador. porque la dinámica esta sobretodo en los escalones más bajos. Los orientadores tienen que estar dispuestos a participar, a «ser-parte».
Con estos procedimientos que queremos implementar, estamos llevando la atención hacia la base. Hasta ahora, la mirada estuvo puesta sobretodo en la cúspide, y en la base solo como un elemento interesante para llegar a ella (cúspide).
Vamos a necesitar sectores que además de gusto por el anillo tengan gusto porque funcionen bien los circuitos del escalón siguiente. Los administrativos centrales tienen mucho que enseñar pero también mucho que aprender de los más nuevos. Porque a veces se trancan cosas por ignoracia de las circunstancias de los sectores a la base, y se largan instrucciones en abstracto que no coinciden con los problemas reales. El criterio de que los orientadores estructurales, trabajen incluyendo otras instancias, lo trasladamos al armado de los sectores. Si los orientadores incentivan esto, podemos llegar hasta cierto nivel, no hasta donde quisieramos.
El apoyo y el administrativo se encargan de llevar adelante un trato personalizado con los que llegan, pero si pretendemos que eso lo hagan las funciones del nivel Delegados de Grupo, lo estamos planteando mal, porque ellos mismos pueden ser fluctuantes. No podrá armarse inmediatamente el núcleo sino, hasta que esa estructura de base se consolide. Necesitamos que esta red de contacto baje como mínimo hasta D.de Equipos, en una mecánica perfecta. Después veremos lo que pasará en la base. Habrá que producir cambios allí donde no funcione la cosa.
Los sectores acompañan en distintos momentos a los delegados de equipo pares, para que se formen funciones. Con ésto hacen lo que los Delegados de Equipo estructurales no pueden hacer. No tenemos otra forma para formar funciones, que dejar este trabajo en manos de los sectores. Son ellos los que deben perfilar el triángulo de base.
Si el estructural se siente acompañado por sus pares sectores y ve que eso sirve para que su estructura funcione, van a facilitar el trabajo y reclamarán su participación. De otro modo lo verán como interferencia. Si lo anterior funciona, el D.de Equipo sector puede aprovecharse de la mecánica estructural para trabajar con los individuos y no para hacer terapia.
El administrativo de la base, trabajará con lo que se desconecta.
La construcción de las tríadas a la base, debe contar con los sectores.
El delegado de equipo administrativo o apoyo colabora con sus pares y va retiros y encuentros. Se pone en contacto con todos interesando a la gente por temas nuestros.
Pasado cierto tiempo se comienza a perfilar algunas personas que pueden cumplir esas funciones. Cuando ésto se logra el delegado de equipo administrativo y apoyo no se retira, sino que aplica energía a las dos funciones.
No va a haber menos trabajo, sino un trabajo distinto, el de formación.
Las nuevas funciones tienen que saber que no se tienen que ocupar solo de las fichas, sino que tiene que estar en contacto con todo los nuevos.
¿En dónde tendremos el trabajo más intenso?
En los delegados de equipo administrativos y apoyos.
El trabajo no será menos intenso por parte de los orientadores, que tienen que impulsar a la formación de las funciones.
El trabajo más fuerte va a estar dividido en dos etapas:
- Llegar a las líneas que se están formando y comenzar a tomar contacto con todos los nuevos y ver quienes pueden cumplir las funciones.
- Formar el administrativo y el apoyo en esa base de manera que quede en contacto con él. En ese momento no se preocupa más por el contacto personalizado.
Si ponemos en calendario que ésto lo vamos a hacer en seis meses y lo logramos, ésto será una fiesta.
Podemos encontrar problemas con aquellos sectores que, aunque funcionen bien con el trabajo en anillos, podrian no funcionar hacia la base.
Es un trabajo intenso, del cual son responsables los sectores. Del crecimiento en general serán responsables los orientadores.
Desde un punto de vista estructural se ve que la estructura se vertebra más porque tiene dos líneas más de trabajo específico. Se vertebra más sólidamente.
Como anillos, hay niveles muy sólidos, pero falla la conexión con el siguiente nivel.
Vemos un trabajo organizado de visitas a las reuniones de la base lo cual solicitará una gran movilidad de los administrativos y apoyos, sobre todo en el caso de que haya distancias geográficas.
Se preguntó si sería conveniente ampliar el cupo de los sectores: ahora no nos conviene, porque podríamos tener un sector ineficaz y entonces agregarle otro. Haríamos de dos sectores uno solo. Ahora nos conviene lograr que los que están sean eficaces, luego eventualmente, aumentar el cupo.
Decimos que las funciones se van a ir co-responsabilizando del crecimiento estructural, y desde luego es el orientador el responsable de que los sectores funciones.
Se les podrá preguntar «¿qué pasa que no crecen las retenciones y las regeneraciones?», «¿qué pasa con todo el esfuerzo de los estructurales, si no aumenta la retención y la regeneración?»
Estamos hablando de dos personas que no tienen que ir juntos a la misma reunión. Pueden organizarse entre ellos. Vamos a tener mucho trabajo, sobre todo en el nivel de D.de Equipo administrativo y apoyo.
Veremos si este crecimiento de trabajo redunda en retención y regeneración, aunque desde ya sabemos que no se va a incrementar en la misma proporción.
Esto no debe de ser objeto de decepción. En estos primeros momentos no vamos a tener rendimientos espectaculares hasta que no se perfeccione el oficio.
El que hagamos las cosas con más fuerza no quiere decir que sea con pericia. La pericia tiene que ver con el automatismo, lo cual no quiere decir que no vaya a haber fuertes crecimientos estructurales. Los seminarios, retiros, encuentros y centros de trabajo siempre serán interesantes, pero no basta. Si se encrementan, mejor, desde arriba hacia abajo, ya que da la impresión de que en los niveles más altos no hay tiempo para hacerlos, pero si nosotros no los hacemos, no podemos llevarlos abajo.
Si bien es recomendable que el D.General, por ejemplo, trabaje con dos niveles siguientes, a efectos de ganar en esclarecimiento, no lo es así hacerlo en los retiros y centros de trabajo. Si en un centro de D.Generales incluimos a otros niveles, tendremos problemas de nivelación, antiguedad, etc. Por ello, tanto en retiros como en seminarios no tenemos que modificar la forma de trabajo, ya que nos resulta más fácil trabajar en anillo.