Queremos crecimientos en gran escala. Hay que implementar nuevos métodos y…, tener una base coherente.

Sin estructuras no tendríamos una influencia real. Por lo tanto podemos:

a) Esperar a tener los indicadores de bases preparadas, lo que puede llevarnos100 años, o

b) Nos damos un plazo y largamos, el que tenga una buena base, crece; el quemenos, crece menos; y el que no, es barrido.

Podemos darnos un plazo de 6 meses y largamos la capacitación de Coordinadores y Delegados Generales, comenzando con prácticas pedagógicas y a dar actos públicos pequeños y largamos. Ya no sería un equipo que viaja sino un fenómeno simultáneo.

Dependiendo de materiales y prácticas establecidas, esto nos llevaría 3 meses a lo sumo, de Enero a Marzo de 1991. En la próxima reunión deberíamos evaluar que nuestra base ha mejorado considerablemente. En Diciembre deberíamos estar en condiciones de capacitarnos en crecimientos en gran escala, es decir capacitar a todos los Coordinadores y Delegados Generales para que estén en condiciones de hacer actos que vayan más alla del boca a boca.

La estructura también se organizará para captar más gente, desde la mesita en la entrada, el buzón para los interesados, el pasillo para recepción de los nuevos, etc.

El orientador no es anónimo, da la cara, es muy fácil y se pone mejor cuando el público en su mayoría no es de los nuestros.

Los crecimientos rápidos se refieren a cosas diferentes, levantar estructuras a la mayor velocidad posible. Por ejemplo: tengo columna y la única posibilidad que tengo es abrir nuevas líneas. Abro nuevas líneas, pero mi columna también crece más rápido que las nuevas al estar mas armada, por lo tanto, me asfixio, hay lío. A veces hay una o dos columnas que tienen el 80% de la estructura. Si no abro, me asfixio, pero del modo tradicional, mi velocidad no alcanza. Otro ejemplo: columna geográfica, la estructura crece, tiene autonomía de implementación, quiero abrir otro punto, pero la estructura básica sigue creciendo a más velocidad, ya que la nueva va lento, pasando por todas las etapas, le tomará 4 años como a la anterior.

Tenemos un problema de velocidades, de tiempos. Globalmente el Movimiento está encolumnado en una cultura y en una área, si quiere entrar en otras culturas, tardará otros 20 años más.

Ahora soy un Delegado General que se quiere desencolumnar del lugar, tengo 10 Delegados de Equipo y más de 100 personas, varios saben contactar, hacer encuestas, etc. Pido la colaboración de 20 entre las diferentes líneas y pido a los que mejor hacen contactos. Me reuno con los Delegados de Equipo, hacemos listas, nombres, definiendo a varios de cada uno, los que mejor saben contactar, y una vez confeccionadas las listas, expongo el proyecto. En unos días abro un local. Alquilo una pieza con una mesa y 2 o 3 sillas por 2 meses, no más de 2 meses. El local está situado en el punto donde circula más gente. Abro el local, invito a los 20 y hago un plano de los alrededores del local. Les doy encuestas y les digo que durante 2 o 3 días se pongan en varios lugares del mapa. Trabajaremos 8 horas diarias. Comenzamos, yo me pongo detrás de la mesa y ellos contactando. Conectan mucho, pero menos gente pasa los filtros. A los que quieren más información, los llevan al local, yo estoy detrás de la mesa. A los nuevos les dicen:

¿Querías más información? Ahí te la van a dar. Yo tengo libros y papeles. Les explico el Movimiento y sus procedimientos, claramente y de entrada.

Como los que contactan traen más gente, les pido a los primeros que esperen porque ya va a comenzar la reunión, lo cual es evidente porque sigue entrando gente, les doy un volante y si se quedan, la espera es un filtro adicional, al tener a 10, comienzo la informativa.

Mientras largo el primer grupo, se añade gente que la escucha por la mitad. Yo voy explicando como puedo. Los convoco para pasado mañana, este es un filtro adicional, con los que vuelvan hablaremos de cosas más serias.

Voy haciendo distintas reuniones y citando a todos para pasado mañana a la misma hora. El segundo día: igual. Se cita para pasado mañana. Al tercer día estoy solo, los 20 me ayudaron sólo por dos días.

Si viene alguien, de los convocados el primer día, significa que pasó por los siguientes filtros: la encuesta, la espera, la primera reunión y el regreso.

Doy una reunión más clara y los convoco para el siguiente feriado para un retiro que durará una tarde, los convoco en un lugar específico para luego dirigirnos al lugar del retiro. En esa segunda reunión hago la ficha. Al cuarto día regresan otros de los convocados para pasado mañana, doy la segunda reunión, les hago ficha y los convoco para el mismo retiro de una tarde en día feriado.

Si a ese retiro acude un grupo entre 20 y 30, el proceso está en marcha. De allí en más, todo va. Si acude un número reducido, habrá que estudiar las tácticas.

Es muy interesante tener en cuenta los filtros y procesar los nuevos por camadas, es decir que tengan igual momento de proceso, explicaciones, etc. No es igual si el equipo tiene diferentes ritmos, antigüedades, explicaciones, etc. Si tengo un número suficiente, puedo endurecer el planteo, plantear todo tal cual, sin concesiones, porque si se asusta, que se vaya, no dependo de él. Esto da un registro de sinceridad para mí y para ellos.

Ya no tengo el problema de «cuidar» la gente y que tengan diferentes imágenes.

En el retiro, hablamos muy claro, que no queden dudas y hacemos trabajo sobre uno mismo. Se explica y se hacen trabajos elementales. Se explica el proyecto de 2 meses, salir virulentamente a contactar y la formación de nuevos grupos. Por lo tanto estaré atento a los grupos en formación. El objetivo: un número apreciable de Delegados de Equipo, igual al número de Delegados de Equipo que tengo en este momento.

Si lo hago en un punto lejano, igual. Pero tengo que vivir en ese punto por 2 meses y coordinar el viaje de los 20 por los 2 días.

El modelo es este aunque se den deformaciones en el camino.

Por el sistema de filtros procesamos camadas uniformes. El centro de operaciones es el local que se alquiló por 2 meses. Si es en otro país, al irme, a los dos días visita el Apoyo Central, luego el Administrativo Central y a los 15 días, yo, otra vez.

Cuales son los Indicadores de autonomía de implementación:

1) Doy una idea general y ellos la implementan. No doy detalles, doy ideas generales.

2) Crece a distancia. Lo contrario a que cuando voy, la gente se entusiasma,hace cosas pero cuando me voy, regresan al punto de partida.

3) Funciona la reciprocidad. No es reciprocidad cuando mando y pido información y me la dan, pero de ellos nunca parte la iniciativa.

Ellos nunca inician esta acción. Cosa diferente a información recíproca. Otro caso de no-reciprocidad: Yo visito, mando gente, pero de allí nunca viene nadie.

Si se da 1, 2 y 3, la estructura es autónoma. Necesita mi orientación como estrategia, pero tiene autonomía. Si después de 2 meses, hay niveles, información recíproca, mando gente, viene gente, doy ideas generales e implementan, entonces es una estructura autónoma.

Observando las propias estructuras vemos que muchas veces no son recíprocas. El tema de la autonomía explica situaciones que tenemos por allí.

Los nuevos puntos se abren por intención o accidente, familia, amigos, mudanza de un inexperto. Los casos accidentales deben ser aprovechados y a veces funciona, pero es distinto de intencionar. A los grupos formados accidentalmente les falta autonomía y les cuesta tiempo ponerse en marcha. Si abrimos un país hoy, en lugar de confiarnos en contactos accidentales, intencionamos. Los contactos colaboran con el plan, esperan que llegue con los 20 colaboradores. Los contactos apoyan el trabajo intencional. Sera necesario que los Delegado Generales estudien la posibilidad de producir crecimientos rápidos con los 20 colaboradores del propio Consejo o de otro Consejo con el que mantendremos relación de reciprocidad.

Enviaremos Delegados Generales. Si me voy y vengo durante esos 2 meses, en esos 5 días de ausencia no sólo me salgo físicamente sino que sicológicamente me salgo mucho más.